作者：澳门24小时管理咨询集团 营销咨询BG高级顾问 熊毅

对于勇闯海外毅然发起跨国并购的高段位超级CEO来说，Synergy（协同效应）可以说是想象空间最大的并购整合，顺利完成之后可以兑现变现的“真金白银”了。

当然，并购之初又可能存在多种业务及组织整合模式的Scenario选择（以TCL并购Thomson彩电业务为例）：

A.   研发、采购、制造模块全面整合进入TTE，销售渠道（含服务）及市场营销模块分别和TCL及Thomson签署代理协议：在Scenario A组织模式之下，TTE聚焦于研发制造及供应链后台体系，TCL多媒体（中国区、新兴市场）及Thomson（欧美市场）依然各自保持对于前端客户的接触和掌控，双方各自的销售组织保持高度稳定性，但TTE对于市场需求变化的弹性和响应度较低，对于问题处理的平衡机制较为复杂，管理效率也相对较低；

B.   研发、采购、制造、销售渠道（含服务）、市场营销模块全面整合进入TTE：在Scenario B组织模式之下，TTE全面覆盖掌控全价值链，全球组织架构保持高度一致性，对于市场需求变化的弹性和响应度更高，更有可能实现成本协同效应，但有可能在并购转型期内产生核心销售人员（主要是Thomson方面）的严重流失；

C.   研发、采购、制造模块整合成立一家合资公司，销售渠道（含服务）及市场营销模块整合成立另一家合资公司：在Scenario C组织模式之下，并购双方所有TV业务相关员工被整合进入两家合资公司，基于全球市场范围的销售合资公司可以避免并购双方对于合资公司产品或服务的不一致立场（乃至歧视待遇）；

D.   在全球范围内（除欧美市场之外）进行研发、采购、制造、销售渠道（含服务）、市场营销模块的全面整合，而仅仅在欧美市场则采用代理模式与Thomson签署销售代理协议：这一折衷方式或将更好平衡并购双方利益，亦有利于实现成本协同效应，同时也可保障并购转型期内双方销售组织的高度稳定性，对于研发制造及供应链后台体系与前端销售组织的高效协同则提出了更高的要求。

BCG的早期精细化策略建议是在欧洲市场可以采用代理模式（基于管理复杂度和市场贴近度的平衡），而对于Thomson北美市场销售组织则应谋划尽早整合进入TTE，甚至基于美国市场的不同渠道类型（区域连锁、全国连锁、采购集团、OEM及私有标签）给出了一张切实可行渐进演变的组织整合时间表），理由如下：

a. 高度集中和竞争激烈的美国TV市场要求更加聚焦、成本效率更高的销售组织；

b. 美国市场未来扭亏计划要求更加简明、易于管理的销售力量设置；

c. 建立美国市场销售组织的复杂度和成本相对较低；

d. 对于Thomson集团整体来说，美国市场TV业务占比相对较低（约40%），按照TTE的期望和要求激励其现有销售组织关注重视TV产品是无法忽视的现实问题。

而欧洲市场的情况则大不相同：

a. 碎片切片化的市场要求非集中式的销售模式和基于价值国家的销售组织设置；

b. 建立欧洲市场销售组织的复杂度和成本相对较高，大多数国家有不同的法律和会计要求，区域市场差别较大（语言、客户）；

c. 对于Thomson集团整体来说，欧洲市场TV业务占比非常之高（约70%），很容易激励其现有销售组织关注重视TTE的TV产品，同时也更有利于后续销售代理费用比例的谈判（因为TV业务对于Thomson欧洲市场而言至关重要）

历史进程告诉我们，基于Thomson的一系列核心利益诉求：

1. 进一步开拓新的业务模式（聚焦于IP和TV内容的授权许可费）；

2. 保留对于所有面向消费者的产品的有效销售功能；

3. 保持消费者界面以产生对于其完整的下游消费活动的持续市场洞察；

4. 在与其他业务合作伙伴交易时产生KYC（Know your Customer）的可信度；

5. 聚焦于高利润业务（最初谈判立场是“狮子大开口”要求A类品牌（欧洲的Thomson、北美的RCA）的销售代理费用为区域市场销售额的7%以上）。

TCL最初选择了Scenario A，其后鉴于欧美市场形势严峻而不得不痛下决心转身为Scenario B，与Thomson集团重新谈判签署补充协议全面并购了Thomson的欧洲及北美销售组织及渠道，从而有效清除了一系列风险：

1. 高额的销售代理成本费用侵蚀了TTE的盈利能力；

2. 管理复杂度过高；

3. 重大事件（如价格压力、交付延迟、质量问题）带来的持续管理冲突；

4. 对于高热度的市场开发活动的反应时间太慢；

5. 由于销售Thomson集团的其它产品（如音频产品、解码器），TTE对于欧美销售组织的管理粘性不足。

不论业务及组织模式如何选择，JVCo（合资公司）的协同效应究竟主要源于哪些维度呢？

其一，来自于Revenue（收入）的协同效应。大体包括以下三个方面：

1. 欧美核心价值市场的收入增长：中国制造的产品通过欧美销售渠道进行分销（假定ASP销售均价维持欧美市场预测水平不变）；

2. 中国区High-end（高端）市场的收入增长：并购标的企业高端产品系列通过并购方中国区销售渠道进行分销（假定ASP销售均价维持中国市场预测水平不变）；

3. Emerging Market（新兴市场）的业务拓展：通过Joint Venture（合资公司）的总体规模增强EM的市场存在；完整的有竞争力的全系列产品提供。

其二，来自于Potential Cost（潜在成本）的协同效应。主要包括三大方面：

1. 采购（工业设计/模具优化及标准化、通过扩大的供应商库群实现组件价格基准化标杆分析、中国区采购份额的显著增加、一般通用型零部件的全球化规模采购）；

2. 研发（削减削除重复开发工作特别是核心高端产品项目）；

3. 制造（通过Joint Venture的全球工厂网络重新评估平衡生产产能负荷的巨大潜力）。

显而易见，在成本维度的Synergy中，采购协同效应是首当其冲最令CEO瞩目的“真金白银”。

首先，从组织协同的角度来看：

1. 全球范围内整合并购双方的采购行动；

2. 整合并购方的中国区采购渠道和并购标的全球供应商渠道及招投标活动；

3. 世界级采购流程的一致应用。

其次，从技术协同的角度分析：

1. 工业设计/模具优化及标准化（将核心机型统一转换为成本最有效的工业设计/模具、研发流程一致性带来的成本节省、采购能力及制造能力相应提升）；

2. 组件基准化标杆分析（从并购双方全球联合供应商库群中选择最具成本竞争力的供应商进行采购）；

3. 采购规模效应（通过增加零部件采购体量实现成本节约）。

根据BCG对于PMI（并购后整合）的分析数据，交易完成后18个月内，收购方通常可将外部支出降低2%-5%。

在组织协同上，BCG明确建议设立整合管理办公室和盘点小组（具备法律授权、可查看和分析标的企业详细及敏感信息）。

在技术协同上，基于传统方式取得采购协同效应的关键举措包括供应商管理（重启合同谈判，追求价格、时间和其他因素的改进）、打包整合（整合合同，减少供应商数量以提高采购体量）、需求管理（在支出政策中加入更多限制性条款）；基于先进方式取得采购协同效应的关键举措则包括流程优化（开展更好的实践，如长尾支出管理和需求预测）、源头优化（调整供应商结构，或基于更高的合并支出，调整抵岸/离岸货源比例）、权衡自主制造与购买（根据新的采购数量以及合并后Joint Venture的内部生产能力来评估“内包”的可能性）、产品标准化与再设计（统一产品细节，减少并购双方库存单位数量）。

不难看出，不论是在组织上还是技术上，十八年前McKinsey团队给出的关于Joint Venture全球采购协同效应的策略建议与BCG的最新前沿观点都有高山流水异曲同工之妙。

当然，BCG给采购经理提出的“高效能整合七项举措”更为与时俱进：

1. 在交易完成前就为协同做好准备，提前开启整合进程；

2. 考虑部署数字技术，加快双方详尽支出数据的整合，并发掘双方成本节约的机会；

3. 注重变革管理；

4. 尽早开展跨企业团建；

5. 鼓励设定延展性目标（设定目标时适当预留一些延展空间）；

6. 明确每个协同目标的权责；

7. 充分利用万象更新带来的压力和激情。

当年TCL并购法国Thomson彩电业务，一鼓作气，再而衰三而竭。如果采购协同盘点小组可以先行一步，在MOU签署之后就与Thomson方面的采购部门开启互动整合之旅，充分利用“全球最大彩电企业TTE”带来的愿景与激情，因势利导实现速赢协同效应，如期兑现真金白银，那么极有可能是一派“万象更新”的虎跑新局。

TTE正式挂牌之后，随即成立全球采购及供应链管理中心，总经理为中方代表，该中心的高级管理岗位中似难觅法方职业经理人的身影，法方高级管理人员的任职主要是落在TTE全球研发中心和TTE全球制造中心。这不能不说是TTE法方核心高管留任计划的一大缺憾。

如能将后期McKinsey操盘导入的 TOP后台供应链再造项目提前启动，应即酌情实施如下关键举措：

1. 有计划的组织关键元器件专题研讨会（计划、工厂、采购）以增加原材料供应弹性韧性和减少响应时间；

2. 启动总装柔性改进专题研讨会以改善正常运行时间并增加换线次数；

3. 修改工厂计划流程（转移到每日批次）以改善S&OP及降低运营资本；

4. 启动“减少计划冻结区（Frozen Zone）”的专题研讨会以提升弹性和响应。

如果采购团队能够定期举办研讨会，以缩短交付周期并培训供应链见习者（计划、工厂管理、采购、质量、财务等）：

1. 就下周的每日批次计划达成一致；

2. 头脑风暴集思广益，进一步缩短交付周期；

3. 研究行业供应链领导者的最佳实践。

如果可以从以下三个方面增加旺季的灵活性并提升TTE长期盈利能力：

1. 缩短交付周期（增加关键元器件交付频率、优化大额订单履约点）；

2. 更快的响应速度（每天生产一个SKU、减少最终装配时间、减少仓储及物流时间）；

3. 增加灵活性（改善关键元器件预测精确度、为廉价零件建立缓冲库存、制定工厂间零件区域内缓冲计划）。

针对关键元器件采购，可以尝试从以下三方面提前着手对症下药：

1. 确保销售旺季元器件供应及成品出货；

2. 加速与主流供应商就关键元器件采购及折扣进行谈判并签署战略合作协议；

3. 缩短样品订购流程以缩短关键元器件鉴定周期。

针对产成品采购，则可从毛利、产品可用性、产品质量、付款方式、供应链管理（采购订单数量允许波动的比率）、上市时间等维度设置KPI指标及识别解决关键问题。

虎踞龙盘今胜昔，进而乘胜追击星火燎原扩展到整个Joint Venture中后台优化整合的范围范畴，包括但不限于以下维度：

1. 制造

2. 采购（关键元器件/辅料配件包材/产成品）

3. NPI（上市时间、项目执行、新产品系列的成本竞争力）

4. 供应链再造

5. 财务及转移价格

6. 后台人员规模调整

事实上，按照业界最新的ISC+观点，ISC（集成供应链）的范畴亦不应局限于采购、物流等传统业务领域，而应飞龙在天打破边界从内部到外部扩展至整个Value Chain（价值链）。

换言之，在PMI（并购后整合）之旅中，首战即终战。如果采购协同顺风顺水首战告捷，随后成功落地的整合经验以及标杆示范效应在Joint Venture内部推而广之乃至延展惠及整个产业链生态圈，M&A又岂有不突飞猛进，瓜熟蒂落之理呢？