在辅导众多企业的过程中，段王爷往往遇到BOSS们这样的问题：“您讲的是HW，臣妾做不到”。对此，段王爷也只能呵呵一笑，HW难道不是2万块起家，从一个倒买倒卖香港交换机的皮包公司，面对七国八制（贝尔，阿尔卡特，北电，爱立信，诺基亚，西门子，摩托罗拉，NEC）这些20年前就是千亿级的五百强巨头，在不断摔打锤炼的炼狱模式中爬出来，用圣斗士模式逐一干掉过去的师傅，成为今天中国企业的头牌么？学习HW，如果不学这股子拗劲和霸气，不敢想“天下三分，必有其一”，不敢提“我的字典里面从来没有第二”，争做行业领导者，那么这种企业本质上是得过且过，不可造就的。

成就梦想需要脚踏实地，除非含着金钥匙出身，自带光环，如果不是那就回归现实吧。企业发展的本质就是不断的以弱胜强，壮大自己，提升规模和行业地位。但放到台面的牌不多时应该如何去打？去赢得生存的空间和发展的机会，又该如何借势把握战略机遇，以弱胜强最好的示例就是我D和HW的发展史，总结为七条军规： 

正午的阳光下也有阴影，对手再强总有关照不到的地方，伤其十指不如断其一指，在暗处寻找生机，需要集中优势兵力找到自己的根据地和产粮区，农村包围城市始终是打怪升级的第一步。HW最开始就是看上了国内县级城市，利用了当时供不应求的趋势，在巨头们不屑一顾的次级市场找到了生存空间。同样，在2000年出兵海外的时候，也是这个套路，“雄赳赳气昂昂，跨过太平洋”只是个振奋人心的口号，真正啃下来的却是大西洋彼岸的中东非洲市场。HW初期的市场拓展可以用“三千三万”来总结，战狼般的销售队伍，走过千山万水，吃过千辛万苦，排除千难万险才打出了一片天。再看这两届的美国选举，川普VS希拉里，川普VS拜登，从来输赢不在于总票数，而在于能搏一把的摇摆州！因此，做好战略沙盘，从沙盘到营盘再到赢盘，找准自己的摇摆州，建立根据地，集中发力才是正道。

利用供应链管理的原则，稳定和降本是供应链的永恒话题，但没有鲇鱼的时候，对供应商的管理其实无从谈起。有战略供应商的一供，就一定会有优质供应商的二供，合格供应商的三供和潜在供应商池。企业要做的就是态度决定一切，对准山头客户表明态度，争当鲇鱼，去啃骨头，给其他供应商施压，帮客户降本，提升技术和服务质量，变求着进为抬着进，把自己的KPI变成客户的KPI，局面就会大不一样。HW被引入一些大T，无一不是因为客户对E,N不满（商务，技术，服务）带来的机会，还是郭德纲那句话：“不是我有多优秀，全靠同行衬托”。交情和时机到了，一定要问一句：我需要做什么，才能给我效犬马之劳、共创佳绩的机会呢？

能撬动客户最直接的还是令人无法拒绝的价格。HW之所以刚开始跟CISCO闹得不可开交，就是在美丽国大张旗鼓的打了个广告，用的是金门大桥（CISCO的LOGO）为背景，只有一句广告词：“唯一不一样的就是价格！。这个梗后来被同城友商用烂了，也是号称跟H不一样的就是价格。对于战略山头客户，一定先予后取，予的是免费的设备，服务，甚至融资，但是取的更多，品牌，技术，供应链，团队乃至管理的提升，被行业大客户临幸下，开个光感觉是完全不一样的。所以送出去就是胜利，一定要设置战略补贴，上下统一思想，不要斤斤计较，自我关闭了开光入道的那一点点门缝。

利用好对手的傲慢，对手因为商务，技术，服务等原因不做的我来做，实现技术上的突破。快速，灵活，机动，贴身，服务永远是中国企业对抗巨头的优势。HW撬开欧洲市场的大门，在对手大本营干下来快40%份额，就在于老余带头研发的分布式基站(过去的基站跟柜式空调一样，粗大笨重，分布式基站跟分布式空调一样，小巧轻便)和SingleRAN（一个产品支持2/3/4/5G，一份的钱干几份的事），不光解决性能和价格的问题，核心解决了运营商的站点获取问题，帮助客户快速布网，快速盈利，最终让这些矜持、傲娇的贵族运营商做了抛弃“原配”（E,N,S,A)的负心汉。

想尽一切办法，黏住客户的最好方式就是不断的挖掘客户需求，延展解决方案，解决售前，售后问题，既可以黏住客户，又可以实现二次销售、组合销售和增值服务。2010年，段王爷在H还是个小兵的时候，发现H在无线、有线、数通领域都是前三，分别面对老大E,A,C，没几年就变成各个行业老大了。这跟超市没啥区别，你在超市能把所有东西都买了，还会去专门的肉市场么？

早年任老板押宝3G，差点没折腾死，险些卖身给MOTO。但是胜负不以一时而论，先进的、未来的始终会来。领先一步是先烈，领先半步是王者。早期2G3G时代，HW农村包围城市尝到了甜头，有人，能打个电话，上个网就好，覆盖是第一位的。但是进入4G时代，发现流量高地全在城市热点区域，投入产出是边缘区域的十倍乃至百倍。因此，及时调整战术，通过激进的搬迁战术（说白了就是送，送，送），抢占了未来的制高点，才得以不断繁衍生息。所以，看清产业发展规律，把握战略机遇，当断则断，提前布局，敢于下重注才是一个企业弯道超车、基业长青的根本。