（一）
TCL 敢为天下先
TCL从来就是一家“敢为天下先”的企业。自1981 年创立至今，漫漫历史长河中，不知不觉风雷增益达成了“5 个 1”，熠熠生辉“银钩铁划”的记录。
一是“电话机大王”，1989 年 TCL电话机产销量全国第一。
二是“电视机大王”，20 世纪 90 年代，著名影星刘晓庆代言 TCL 王牌彩电，中怡康数据显示 TCL 彩电销量国内市占率连续多年排名第一。
三是“互联网+3C 融合/IoT 先行者”，1999 年“打工皇后”吴士宏加盟 TCL，创新性的 提出了“天地人家”宏伟战略蓝图构想，最终未能如愿落地实施而黯然出局。如同爱迪生在百年前就痴迷代言电动汽车而 2020 年才被业界公认为“新能源汽车元年”，吴士宏当年的许多新颖观点其实与多年后风靡一时的互联网+3C 融合乃至如今大行其道的IoT思想不谋而合， 甚至可以认为是早期国内工业物联网的原生创举胎孕雏形。更加“飒沓如流星”值得一提的是，吴士宏女士的畅销书 《逆风飞扬》在那个特殊的“黄金时代”曾经吸引了无数风华正茂的校招本科乃至硕士毕业生朝圣一般涌入TCL，笔者恰是其中的同学少年之一。
四是“国产手机领头羊”，2003 年 TCL 手机在国产手机中排名第一，韩国明星金喜善代言宝石手机，TCL 一时洛阳纸贵。
五是“全球最大彩电企业TTE (TCL-Thomson Electronics)”缔造者，2004 年 TCL 多媒体强势并购法国汤姆逊 TV 业务，TCL 成为中国企业国际化吃螃蟹第一人，艰难困苦玉汝于成，不以成败论英雄。
过往 40 年，TCL 敢作敢为持续变革，锐意进取敢为天下先，TCL 变革创新之旅可谓风起云涌，风雷激荡，英雄辈出。
就职业经理人而论，老字辈 TCL 人耳熟能详的代表人物有“八十万禁军教头”、“打工皇后”、“手机狂人”等。
就掌门人而论，先是 2004 年当仁不让被誉为“并购大王”，塞翁失马 2007 年又被福布斯杂志评选为“年度最差 CEO”第6名，到了2019年，随着 TCL 集团聚焦半导体显示业务， 剥离终端产品及其它非核心业务，重组更名为“TCL 科技”(SZ000100)，“面板大王”的称号又不胫而走，享誉业内。
TCL 科技集团股份有限公司 2020 年度报告中如斯描绘可谓一语中的，“2021年， TCL 将迎来成立 40周年。40年历经风雨，坚守实业、持续创新、锐意进取、勇于变革一直是铭刻在 TCL 身上的鲜明标签。”
正基于此， 著名管理学者陈春花教授在 1992 年选取了五家国内标杆企业作为经营管理持续追踪研究跨越 30 年的对象， 这五家企业分别是，华为(任正非)、海尔(张瑞敏)、TCL (李东生)、联想(柳传志) 和 宝钢 (谢企华)。
虎踞龙盘，君子豹变，TCL 与华为，风霜雨雪，赫然在列。
相比于华为以 IPD、ISC、LTC 为代表的一系列流程变革“削足适履”，TCL 的变革转型 可谓“易筋洗髓”，更加动魄惊心，一波三折， 九死一生， 虽千万人吾往矣。
借用一下心理学上著名的“邓宁-克鲁格”效应模型，国际化早期的 TCL 人曾经从“蒙昧之峰”跌入“绝望之谷”，之后在悬崖峭壁上完成“鹰之重生”。而华为则在似乎与生俱来已步入“开悟之坡”的传奇领袖任正非带领下，一路风雨兼程高歌猛进营收规模直接攀升至持续平稳高原。
乱石穿空，卷起千堆雪。TCL 一往无前双线作战，多路并进，路漫漫兮经历了“二万五千里长征”的时空抛物线。
（二）
TCL 多媒体转型之旅
素履之往，不妨先素描一幅TCL多媒体（HK1070）主力部队的转战行旅图。
时间拉回到2003 年之前的国内TV 市场，由 TOP3（TCL、长虹、康佳）或曰BIG4（再加上创维）牢牢占据， 厮杀惨烈难分难解。
1998 年，长虹第一代掌门人倪润峰曾经发动了一场声势浩大的 “彩管囤积战”，一举奠 定四川长虹在国内TV 行业的领导者地位。但随着 TCL“以速度冲击规模”，在全国范围内自 建销售渠道， 市场份额逐渐赶超 “带头大哥”，康佳、创维也纷纷复制跟进，“渠道为王”也 不能申请专利， 这也一时分不清谁先谁后 CRT 赛道上究竟谁能领先半个身位，总之 BIG4 在 中国市场近身肉搏绞杀在一起， 战况胶着，难分胜败。
与 TCL 通过跨国并购进而经历“鹰之重生”的转型逆旅不同，长虹在 CRT 跃迁 LCD 的行业技术转移浪潮中， 选择了重金投资PDP（等离子），之后乏人问津一蹶不振日渐衰落。
康佳在液晶电视时代几乎浑浑噩噩裹足不前无所作为，逐渐被边缘化，其多元化业务（如手机）亦乏善可陈。
创维则泥足深陷于频繁内讧和人事震荡，多年战略摇摆之后其竞争力似乎仍局限于国内市场，Skyworth 品牌美则美矣，了则未了，依旧缺乏国际影响力。
TCL 在早期技术方向的选择上也判断错了方向，主要的技术积累在 PTV（背投电视）特别是 DLP（德州仪器芯片）上， 并购 Thomson 彩电业务获得的技术专利，主要还是在 CRT 和 PTV/DLP 领域。
唯一技术方向选择无比正确的国内厂商恰恰是 BIG4 之外虎视眈眈的一家企业，Hisense。正应了那句老话，船小好调头。全球液晶电视时代全面来临之时，中国彩电企业之中，海信的技术积累恰恰是最深厚最领先的，TOP3/BIG4 在技术上均被吊打。这种一枝独秀的技术差距随着 2009 年 TCL 坚定不移重仓投资 TFT-LCD 世代线才被逐渐抹平（此是后话在此不表）。
此时不妨冷眼旁观分析一下 CRT 时代全球 TV 市场的竞争格局：
全球领导者，国际标杆品牌厂商有三家，三星、LG、飞利浦。其中，飞利浦彩电 OEM 业务大部分已被 TCL 兵团吃下（这也是 TCL 勇闯海外发起大规模跨国并购的底气之一）。
第一梯队 BIG4, TCL、长虹、康佳、创维，不同市场调研公司发布的统计数据略有差异，中国市场 NO.1 的交椅基本上由这四家轮流坐庄。
第二梯队包括海信、索尼、松下、东芝。 值得一提的是，日系厂商在中国市场早已非 BIG4 之敌手，市场份额日益沦陷，而海信则抓住历史机遇在 LCD 时代弯道超车，成为早期国内液晶电视市场当之无愧的领导品牌。
第三梯队则包含海尔、厦华等厂商，包括后来被 TCL 收归旗下的乐华等等。
路遥知马力，“5234（五看两找三定四配）”，我们尝试运用 IBM/华为的 BLM 业务领先模 型来“管窥蠡测”TCL 掌舵人的战略企图心，在 BIG4 之间产品陷入同质化竞争、TV 市场 3-5 年之后大概率会进入一片红海的历史转折时刻，TCL 的最高领袖灵魂人物李东生选择了什么？
不是选择囤积居奇，与国内厂商大打价格战， 内斗窝里横。
不是选择在舒适区内享受净利润（当时国内彩电企业中要数 TCL 的利润率指标最好），起码再舒舒服服过上 3-5 年好日子。而是选择海外并购，在更长远的未来与三星、 LG 这些全球标杆企业在全球范围内配置资源大打“辽沈淮海平津战役”，在全球市场的广阔赛道上进行“风物长宜放眼量”的公开竞技逐鹿问鼎。
这份坦荡胸怀，这份魄力胸襟，当世几人能及？
拨剑四顾心茫然，将登太行雪满山。当 TCL 周边诸多友商的实力家底皆和 TCL 几乎差不多不分伯仲的时候，TCL 毅然选择了月亮而不是六便士，选择了诗和远方的田野而不是眼前的苟且。
掌门人的心胸和格局决定了这一切。是他们决定了标杆企业的命脉走向和历史命运。
而事实上， =在吃螃蟹之前，TCL 并非毫无准备。
TCL 掌舵人早已在欧美各落下一枚棋子，并非“闲棋冷子”，而是“草蛇灰线、伏脉千里”的大丘壑、大文章。
2002 年，TCL “铁骑突出”以 820 万欧元闪电收购已有 113 年历史的德国老牌家电企业 Schneider，TCL 向德国派驻了高级管理人员。
2003 年，TCL 又通过 Lotus Pacific 以数百万美元收购了美国GoVedio,同时也向美国派驻了高级管理人员。
而最早可以追溯到 1999 年，TCL 通过法律手段捍卫自身权益，控股了 Lotus Pacific。
在这个貌似漫不经心实则意味深长的先手布局过程中，TCL 培养了最早的一批国际化管理人员，比如 Laurence L.、Vincent Y.等，很难想象，如果没有他们的历史存在，之后在 TTE 欧洲业务摇摇欲坠几乎濒临绝境的时候，TCL又该如何应对？
但即便是这样，战前准备依然不够充分，后来究竟又发生了什么？
后来发生的事情，已经被写进了诸多商学院 MBA 案例，在“不识庐山真面目” 的某些迂 腐业内人士看来自然是收购失利的反面教材。
在摩根士丹利、麦肯锡、 BCG、KPMG 这些全球顶尖投行和咨询机构作为己方Advisors 全力助阵且背书明示并购风险的情况下，TCL 掌门人为何依然义无反顾选择签订《Combination Agreement》主合同及二十七个子协议，之后的 Consolidation 和 Integration 之路为何如此艰辛？说好的 Synergy 呢？全球协同效应都去哪儿了？
尘封十多年之后，我们在时空隧道中凝望审视这桩彼时轰动全球的并购交易（内部代号 “泰山项目”），一条历史公认的根因解密乃是，行业剧变。
彩电行业从 CRT 时代向 LCD 时代的升级跃迁，恰恰发生在了 2004-2005 年，忽如一夜春风来，千树万树梨花开。
基于 CRT 产品线的所有预期协同效应（收入、制造、采购、供应链乃至流程与IT）在这股巨浪来袭之下几乎被瞬间吞噬于无形。
即便如此，历史之波涛汹涌依然无法吞噬 TCL 人的努力。如同海明威名著《老人与海》 中的那位“心之所善虽九死犹未悔”与命运的大鲨鱼殊死搏击的圣地亚哥老人，TCL 当年究竟作出了哪些艰苦卓绝的努力？
2005 年 10 月，TCL 与麦肯锡团队精诚合作，正式启动 TTE 欧洲业务扭亏项目。笔者适逢其会从 TTE 总部战略企划中心被外派至巴黎全程参与了 Feature Map（产品功能导航图） 模块的项目交付，历史结果无情的告诉我们，McKinsey 精心谋划的Turnaround 扭亏策略最 终也未能按原计划落地实施化腐朽为神奇，创造奇迹挽救 TTE 欧洲的历史命运。
2006 年 7 月， TTE 欧洲跌跌撞撞走到了破产重组的边缘，Restructuring 大幕拉开，还 是 McKinsey 团队，再度操刀评估各种 Scenario、Valuation 及 Solution，“群山万壑赴巴 黎”，TCL 之前储备的所有在此危难困局之下可以任用的国际化管理人才几乎倾巢而出前赴后继增援一线，其中尤以“VFL 铁三角”为核心代表（历史不应磨灭 “至暗时刻”他们飞蛾扑火蜡炬成灰艰苦卓绝的努力）。
2007 年 TCL 多媒体新欧洲业务中心宣告成立，新欧洲管理层创新性的提出Borderless Concentration（无边界集中）跨国组织体系架构理念，TCL 欧洲业务得以一举扭亏为盈（然而究其实质，账面盈利是由东欧的 OEM 业务所带来，西欧市场依然浮亏，只是组织精简瘦身之后亏损幅度与老欧洲相比大幅收窄），至此 TCL 终于历经艰辛走出国际化巨亏漩涡（同一历史时期一度以百万美元年薪请出在飞利浦连续工作 28 年之久的资深华裔高管梁耀荣空降 TTE 主持大局稳定军心），负面舆情形势渐趋缓和。
痛定思痛，痛何如哉？TCL 国际化并购转型究竟获得了什么？
笔者认为，至少有以下五点千金不换的重大裨益：
一是获得了历史悠久的两大国际品牌，欧洲的 Thomson 和北美的RCA，在十多年后美国政府以国家行为彻底断供绞杀华为的“逆全球化”背景映衬下，这种进可攻退可守的多元品牌布局优越性的战略前瞻性显露无遗，相对 TCL 自主品牌而言，RCA 在北美市场被美国人完全封杀的可能性就会低很多，当然极端情况下也不排除美国政府杀鸡取卵的 Scenario。
二是打通了全球渠道，并购之初，TTE 与Thomson 的欧洲及北美销售公司签署的只是代理协议，其后为了迅速扭亏直接花大价钱完整收购了欧美销售组织。尽管这个组织相当老迈臃肿，但是 TCL 依然“借船出海”获得了覆盖欧美广阔大市场的销售网络精英骨架，撒下了日后国际营销精耕细作的火种。
三是构筑了基于全球的产能布局，包括欧洲的波兰和北美的墨西哥，特别是在昔年老欧洲破产重组阶段现金流极端困难几乎断炊的情况下，TCL 依然选择保留了波兰工厂， 十多年后再看这一步棋，不能不说是高瞻远瞩意义深远——波兰工厂的产能，可以圆融辐射到东欧、 中亚的诸多国家，乃至与多年之后国家“一带一路”发展战略无缝链接不谋而合。
四是研发能力，虽然TCL 获取彩电鼻祖Thomson 的交叉专利授权以CRT 和 PTV/DLP 技术路线为主，但在工业设计方面， 一举囊获屡屡斩获红点、Janus 等国际设计大奖的 Tim Thom 团队， 使得 TCL 的国际范时尚感大增。
五是组织活力，这一点其实尤为关键。多年后细细思量深度剖析，缘何 TCL 掌舵人在全球顶级 Advisors 明示泰山项目交易风险的情况下依然落子无悔？窃以为，除了中法关系政治意义之外，以国际化并购转型刮骨疗毒削平内部山头，统一内部思想认知恐怕是一大主因。 坦率的说，TCL 多媒体在并购 Thomson 彩电业务之前，内部山头林立，派系纷争不断，即便 是在 18 个月的并购整合期内，依然是你方唱罢我方登场，TTE 总部“城头变换大王旗”。但是没关系，国内的这帮骄兵悍将各路诸侯山大王们，舞台交给你们（登场顺序谁先谁后都没 关系），你们可以尽情表演施展浑身解数，只要能够协同整合扭亏为盈。但历史无情的证明， 谁上场都无济于事，不分派系。 舒适区内的好日子到头了，所有人从零开始，都要认真学习 英语（甚至法语），都要学会和外国人沟通交流（这是最起码最基本的要求），先知道外国人说什么，然后再谈 Solution。否则， 全球最大彩电企业 TTE 就会持续亏损， 甚至倒闭。历史证明，削平所有山头之后的层层厚土垒起一座巍峨泰山，TCL 在泰山绝顶的悬崖峭壁之上，最终打通任督二脉完成“鹰之重生”。这无疑是李东生的大智慧。
正如龙永图先生所评价的，“如果 TCL 在紧要关头打了退堂鼓、败下阵来，后来者走出国门的信心很可能被摧毁。TCL 扛下来了，而且做好了。这证明中国企业是可以走出去的。 它对中国企业的自信心建设，意义重大。”
漫揾英雄泪，谁解其中味？寥寥几句所浓缩的，乃是一部 TCL 国际化征途血泪史。如同中央红军二万五千里长征，血染湘江之后在包围圈内不得不四渡赤水。当年的红一方面军指战员中，基层战士乃至中层干部一定也很难理解为什么部队要忽东忽西穿插迂回，甚至也会 犹疑不定，但历史的尘埃落定，充分证明了四渡赤水守正创新方略的正确性，毛主席的神来之笔成为被载入史册的伟大战略部署。
2006 年，李东生在 TCL 内部第一次发表《鹰的重生》署名文章，从时间轴上看，这比任正非 2012 年在华为内部第一次提出“熵增”的概念还要早 6 年。在如何对抗组织惯性组织惰性组织熵增这一根因问题上，英雄伟岸的老船长和掌舵人的思路终究不谋而合。
TCL 中流击水浪遏飞舟的国际化征程，对于中小企业出海，同样具有深远的指导意义— —至少需要从“散兵游勇式”游击战，奋进升级到“诺曼底登陆”作战，再适度加上一点“亮剑”精神。「详见拙文《中小企业海外战略：营销破茧式》（《世界经理人》杂志 2020 年 3-4 月合刊）」从 TCL 电子（HK1070）发布的 2020 年报关键数据来看，TCL 国际化已结出阶段性累累硕果，特别是欧美市场地位取得可喜可贺的重大突破。
TCL 全球 TV 市场份额达 10.7%，稳居三甲。全球液晶电视市场份额达 10.9%，排名第二。 中国市场 TV 销售额市占率达 13.5%，排名第二。北美市场销量市占率排名第二，法国市场销量市占率排名第三。TCL 全球 TV 销量达 2393 万台，全球产能布局 2700 万台。
以上数据的达成，不啻为几代 TCL 人逆水行舟努力奋斗血汗凝结的成果，特别是在北美、欧洲的本土市场，对于 C 端的耐用消费品而言，在残酷的市场竞争中要最终赢得消费者心智， 除了本地化扎根，一招一式不折不扣深耕品牌、渠道与服务，实质上并没有其它省心省力的快捷方式——“不知不觉把他乡，当作了故乡”，一代代披星戴月奔赴欧美的 TCL 人，向您们 （和您们的家人）致敬！
Anyway, TCL 已经实现“国际化（或曰全球化）”了吗？
Not yet, TCL人，永不止步，此时此刻，依然在路上！
（三）
TCL 通讯转型之旅
“左手曾国藩，右手韦尔奇”，对于掌舵人而言，在 TCL 国际化的征途上，TCL通讯始终是一支不容忽视的特殊力量。如同曾国藩初创湘军之时旗下两支遥相呼应的股肱劲旅，东方不亮西方亮，意义深远且悠长。
2006-2007 年 TCL 多媒体受困于欧洲业务破产重组危如累卵之时，TCL通讯在Top Management刘飞和郭爱平等核心领导率领下， 出人意料顺利完成Restructuring并率先扭亏为盈，TCL 国际化阵营初传捷报，极大缓解了其时 TCL 集团所面临的“树欲静而风不止”、 “山雨欲来风满楼”舆论压力， 为 TCL 在特殊历史时期赢得价值连城的喘息缓冲之机。
从 2009 年开始，TCL 通讯正式进入“G 时代”，2015 年尖峰时刻曾一度力压华为摘得国产手机海外销量第一的桂冠（以笔者亲历其间之组织洞察平心而论，就 TCL 两支整编劲旅的国际化精锐程度而言，TCL 通讯比之 TCL 多媒体， 实则有过之而无不及）。
然而月盈则亏，随着2016年 TCL 通讯（HK2618）从香港联交所退市，TCL 通讯陷入持续动荡战略摇摆的泥沼之中，2017 年 TCL 集团所持有的 49%股份转让给多家战略投资者之时其整体交易估值比一年前私有化时近百亿市值缩水 90%。
2020 年， TCL 移动通讯业务再度回归 TCL 电子（HK1070）大本营，TCL 手机 5G 时代再出发，路漫漫兮其修远矣。
据 TCL 电子（HK1070）2021 年中期报告数据显示， 上半年 TCL 智能移动、连接设备及服务总销售量同比增长 37.7%至 1470 万台，实现销售收入 70.9 亿港元， 老树发新芽，显示出强劲复苏势头。诚然， 这一数字距离其巅峰时期的高光业绩水平依然有巨大差距，尤其是在全球手机市场格局已悄然发生重大变化的一片红海之中。
遥望苹果三星， 追击 OV 华米， TCL 人，敢问路在何方？
路在脚下！
（四）
TCL 科技复兴之旅
子在川上曰，逝者如斯夫。就 TCL 集团（SZ000100）整体而言，其转型路径同样步步惊心。
2005 年， TCL 集团险象环生之下以逾 14 亿元的交易价格断然出售 TCL 国际电工给法国 罗格朗集团以补充现金流，可谓“断臂求生”。
2007 年， TCL 集团在欧洲业务巨亏重组导致连续两年 ST 面临深交所摘牌的极端不利形势下再度悲情出售其时仍需要集团资源持续供血的 TCL 电脑业务（股权交易价格仅 6000 万元），则可谓“断臂保壳”。
2009 年，TCL 掌门人李东生在 TCL 国际化惊险危局稍显缓和的情势之下毅然亮剑， 石破天惊力排众议以 245 亿元的动魄惊心大手笔投资华星光电，其中深圳市政府（通过“深超科技”）持股 50%。此举一度引发 TCL 内外巨大争议乃至舆论大放阙词。
星光不问赶路人，10 年之后的历史事实证明， 真理往往掌握在少数人手中。2019 年，TCL 集团发布公告， 宣布聚焦半导体显示产业，剥离终端产品及其它非核心业务， SZ000100 重组更名为 TCL 科技。一连串眼花缭乱令业界咋舌的股权资本运作之后，TCL 的战略蓝图雄 心壮志愈发清晰一览无余。“上坡加油、追赶超越、全球领先”，2021 年上半年 TCL 科技更是锦上添花交出了一份靓丽无匹的成绩单，营收 743 亿元（同比增长 153.3%），净利润 92.5 亿元（同比增长 7.65 倍），其中被誉为国内“面板双雄”之一的 TCL 华星贡献营收 408 亿元 （同口径同比增长 93.6%），净利润 66.1 亿元，进入名副其实的面板利润黄金收割期。
更令人振奋的是，2020 年 TCL 科技旗下 TCL 华星宣布收购三星苏州产线，交易对价 10.8 亿美元。一时满座皆惊。
这意味着， TCL 与三星深度绑定战略合作关系。
TCL 华星， 是三星的供应商。三星，是 TCL 华星的股东。
TCL 电子，与三星电子，在全球 TV 市场上，赫然又是 NO.3 与 NO.1 针尖对麦芒不折不扣惺惺相惜拥有不同核心价值主张的竞争对手。
“数字化时代， 连接大于拥有”。
这一切如此精细微妙，这一切又如此和谐美好。 原本以为只不过是“缺芯少屏”背景板上“波特五力”模型贯穿横轴的后向一体化战略举措，孰料“见龙在田”大开大合打破边界纵横捭阖创新重塑了 TFT-LCD 液晶显示产业链生态圈。
陈春花老师极力倡导的“协同共生”理论，第一次在 B2B2C 传统大型制造业中，找到了一个近乎完美生动活泼的价值链生态圈范例。
在这一鲜活范例中， 我们欣喜的看到，以 TCL 为代表生龙活虎的中国制造力量，在全 球产业链乃至生态圈中的话语权“芝麻开花节节高”日益提升令人瞩目，坚定不移向着“中国制造 2025”、“中华民族伟大复兴”的宏伟目标努力奔跑。
今天下英雄，唯使君与操耳。
TCL，在连接 Samsung，双雄协同，共生中。
虎踞龙盘今胜昔，若非企业领袖（及其核心团队）有着高瞻远瞩把握行业规律穿透产业周期的清晰洞察力，举世皆浊我独醒虽千万人吾往矣的价值主张和战略定力，何以能行稳致远而至鼎足之势大成矣？
潮平两岸阔，风正一帆悬。TCL 成立 40 周年之际，曾经的 TCL 小兵，谨以此文祝福 TCL， 鹰击长空，虎啸狮吼，未来更好更精彩！
