在现实商业中，许多实施再造的公司都以失败告终。据不完全统计，50%~70%都没有实现他们期望的重大改进，他们结束再造时与他们开始再造时的状况一样，没有重大改变，没有实现重大的业务提升。
流程再造就像下棋一样：成功的关键在于知识和能力，而不是靠运气。如果你知道规则，避免犯错，你就非常有可能成功。此外，再造中会反复出现同样的错误。所以，成功再造的第一步就是认识这些常见的错误，努力避免重蹈覆辙。
以下列出导致公司再造失败的最常见错误。避免犯这些错误，再造就能成功。
1、尝试修补一个流程，而不是改变流程
再造中最糟糕的失败方式是根本不再造，而是引导流程做出一些变化，却将其称为再造。
“再造”一词已经广为人知，于是便与各种各样的项目联系起来，但其实那些都不是彻底重塑流程。给牛挂上一块写着“我是一匹马”的牌子并不能让牛变成马。
IBM信贷公司先曾经尝试过多次“修补”原有流程，最后才恍然大悟需要彻底重塑流程。该公司起先试图将原有流程自动化，使用电脑技术来加速信息流动和任务执行。通过将业务自动化，IBM信贷实际上是在用电脑软件强化了劣质的流程，使原有流程更难改变。由于不满意自动化所带来的微不足道的提升，该公司接下来尝试了许多业务提升技巧。他们尝试了利用统筹学和线性规划技巧平衡各个部门的工作，从而将等候时间最小化，但结果不明显。
为了避免再造所导致的根本性重塑，公司却常常陷入更大的麻烦，花费更多了。他们根本没有改变工作流程，只是改变了为流程工作的员工身边的行政管理。公司精简规模，这只是意味着用较少的人员，用相同的方式去做相同或更少的工作。公司也采用激励措施，即用激励试图让人们更努力工作。即使原有流程是公司业务问题的来源，但人们毕竟熟悉这些流程，所以公司也就满足于这些流程，支持这些流程的基础设施早已齐备。
相比于抛弃原有流程重新来过，改进原有流程似乎更简单、更“合理”。对于大多数公司来说，渐进主义是一条抵制最少的道路，但却注定通向再造失败。
2、不专注于业务流程
不久以前，一家大型欧洲公司美国子公司开明的管理层任命了一些员工组成任务团队去解决当时的关键问题：授权、团队工作、创新、客户服务等。这些任务团队的日程安排就是一部当代商业界陈词滥调的词典：每个团队都有各自的议题，并有90天时间制定出建议，目的是让公司实现重大进步。这些团队接受的是全权委托，所以不用担心他们的想法越过了边界或太过疯狂。努力工作了90天后只提交了一大堆写满陈腐建议的纸，所有读过的人都能立即发现其毫无价值。
为什么这个拥有如此的高层支持和广泛参与的项目，最后以失败告终?因为问题定义错误。“团队工作”和“授权”都是抽象概念和概述性词汇，所以无从下手。这些词汇描述的是人们希望公司实现的特点或属性，但却没有直接的方式可以实现。这些词汇是流程设计的结果，只有在流程中才能实现。如果不通过工作流程的结构，人们如何才能开始授权工作?
同样，“创新”本身不代表什么，它也是设计优良的流程的结果。这家公司这个项目的缺陷以及其他公司的类似尝试，都是他们没有从流程的角度考虑业务。不从流程角度考虑就尝试改进业务，那就像是在泰坦尼克号上重新安置躺椅般于事无补。
3、只知道重塑流程，却无视其他所有事情
一个再造项目会激发许多事情做出改变：职位设计、组织结构、管理制度——所有与流程相关联的——都必须做出改变，以保持连贯的菱形业务系统。
当福特公司再造供货商支付流程时，其效果甚至波及接收处的职员，这些职员突然成了决策人。他们以前只需要在纸质文书上敲上日期和时间，现在他们必须使用电脑终端来决定送来的货物是否与订单信息相一致。如果不一致，他们的职责是拒绝收货，然后将货物送回去。这些员工以前几乎不用负责任，现在则必须思考并做出决定。要做到这些，他们不仅需要学习新工作技能，而且还需要端正新态度对待他们的工作。
资本控股DRG公司完全重新思考了服务客户的方式，然后再造了许多流程。其结果是，为了支持新设计的流程，DRG公司必须重新设计工作评价方案、薪酬制度、职业晋升路线、招聘和培训项目、升职政策——换言之，几乎改变了所有的管理制度。
我们常常会遇到以下这个情形：一名高级经理委托一个再造团队为陷入麻烦的流程制定出突破性的改进计划。一段时间过后，团队回来了，描述了一个突破性的概念，展示出规划的新流程如何降低90%的周转时间、减少95%的成本以及去除99%的错误。那名经理兴奋地坐立不安。然后，团队接着解释这个新流程将需要设计新的工作评价方案、需要整合好几个部门、需要重新定义管理权限、需要转变劳动关系风格。那名高级经理又坐立不安了，但这次并不兴奋。“我是叫你们减少成本和错误，”经理说，“不是叫你们重造一个公司。”然后，团队通常会被解散，再也没有听过突破性的概念。
4、忽视人们的价值观和信念
流程再造之后，人们需要一些好好工作的理由。仅仅设立一个新流程还不够。经理们必须通过支持新流程所需的新价值观和信念来激励员工迎接新流程的挑战。换句话说，管理层不仅必须注意员工办公桌上的事务，还需要注意他们头脑中的想法。
当福特公司再造它给供货商的付款方式时，员工的态度和行为都必须改变。负责采购的人员再也不能将供货商看成需要打倒的对手，而应该将他们看成与福特公司共享业务流程的合作伙伴。当DRG公司再造其审查保险申请的流程时，该公司也必须彻底改变企业文化。监管者不再是监工了，而必须成为向那些实际执行工作的员工提供服务的人——就是要确保那些个案工作者们拥有他们工作所需的所有工具和支援。需要转变态度的变革不太容易被员工接受，仅仅发表演说是不够的；新的管理制度必须通过奖励展现新价值观的行为培养所需的价值观。但是高级经理也必须发表新价值观演讲，同时通过他们的个人行为展现他们的决心。
5、仅仅愿意做出微小的改进
重大改进需要有雄心壮志。当有人建议不用花多少成本的小小改变就能使得流程获得10%的改进，而不用经历再造所引起的痛苦和折磨时，就是测试雄心壮志的关键时刻。
选择容易走的道路，获得一些边际性的改进，这种诱惑力很强。但是，从长期来看，边际改进根本不是改进，反而是有害的。边际改进会进一步将现有流程复杂化，导致以后更难认清楚业务如何真正运作。更糟糕的是，在现有流程上再花费额外的时间和资金只会让管理层不舍得废除这个流程。最有害的是，采取渐进式步骤会愈发强化渐进主义文化，导致公司失去勇气。
以上两种例子，公司都没有坚持再造，放弃了未来的巨大回报。定义问题与再造范围时受困于原先的局限再造之前，如果公司管理层将需要解决的问题定义得过于狭窄，或者限定了范围，那么这个再造项目注定会失败。定义问题并确定范围和步骤是在再造中需要考虑的。只需要清楚表达再造需要实现的目标，再造项目就可以开始，而不是预先设定实现目标的方式。
我们用一家工业设备制造商的经验阐述这个观点。公司高管告诉企业顾问说公司的订单履约流程太昂贵了。他们需要削减这个流程的运营成本。顾问开始调查这个问题，他们与公司的客户交谈，所有客户都说这家公司除了设备产品还不错之外，其他的地方都让人讨厌。客户说，如果他们能从别的地方买到同样的产品，他们立刻就会放弃这家公司。
被市场反馈羞辱之后，该公司高层认为问题出在订单履约流程的内部成本，但其实真正问题出在整个客户服务流程——履约、支持和沟通。任何与客户交互的方面都出了问题。假如顾问接受了高管们的说辞，将自己局限在检查流程的成本(正如经理委托的内部再造团队也受此局限一样)，那么他们就无法发现公司问题的真正实质。
大型企业的高层经理不接触客户和生产现状，以至于他们不知道业务流程出了多少问题，这种情况并不罕见。在流程层面受到了侮辱，高层管理者并不能定义需要解决的问题，也不能界定范围。此外，以下这种情况也很常见：有的公司虽然认为需要改变业务流程，却又将再造项目局限于流程中的一个武断的小部分，仅因为这个小部分可以合适现有的公司边界。这种做法就注定了再造失败。再造必须打破边界，而不是加固边界。再造必须感觉有所颠覆，而不是感觉安逸。
坚持说再造需要整洁小巧，就是放弃再造。放任陈旧的企业文化和管理层的反对态度阻止再造再造还未开始，一家公司盛行的文化风气就可以阻碍或者击退再造项目。例如，如果公司员工一致对工作状态感到满意，那么他们会认为从上至下的再造是在侮辱他们的感情。公司的短视倾向使他们只专注于季度业绩，很难将视野延伸到再造的长期效果。某些对冲突抱有偏见的公司会对挑战长期以来的规则感到不适。
管理层有职责预料并克服这些障碍。试图由下至上推进再造明摆的事实是，再造永远不可能由下至上推进。有两个理由能说明，无论对再造的需求有多大或者员工们的才能有多惊人，一线员工和中层经理都无法启动并执行一个成功的再造项目。
必须从公司的高层开始推进再造，因为接近第一线的员工缺乏再造所需的广阔视野。那些员工的专长基本上局限在他们的个人职能和所在部门的领域。他们能清楚看见(也许比别人看得更清楚)的地方是他们所在部门所遭受的狭隘问题，但却很难看清整个流程，难以认识到问题的来源是糟糕的流程总体设计。基层管理人员不喜欢再造，更喜欢渐进主义，因为渐进式改进不会超越他们的视野范围。
第二个，所有的业务流程都会不可避免地跨越组织边界，所以没有中层经理有足够的权威去坚持推进流程转型。流程的范围会不可避免地超越他的职责界限。而且，一些受影响的中层经理害怕流程重大变革会削弱他们自己的权力、影响力和权威。这些经理们是现有运营方式的受益者，而再造后的公司则会含蓄地，有时候甚至是毫不隐讳地损害他们的职业兴趣。
他们害怕改变，因为新规则还不明确。如果重大变革的威胁从下面冒上来，他们会抵制它、扼杀它。只有高层强有力的领导才能引导这些人接受再造所带来的转型。
指派不懂再造的人去领导再造项目高层领导力是成功再造的必备先决条件。领导者必须是既重视运营，又欣赏运营表现所导致的财务结果的人。只有以流程为导向的、能思考整个增值链(从产品概念到销售和服务)的高级经理才能领导再造项目。只有高层职位和权威还不够；同样关键的是对流程的理解和正确的心态。
6、吝啬再造所需的资源
热力学定律说，你无法凭空获得物质(能量)。该定律在商业领域意味着，如果一家公司不肯为再造项目投入足够的资源，那么也就无法取得再造所承诺的突破表现。这些投入中最重要的部分是投入时间以及投入公司最佳人员。
再造项目不能委托给无所事事、平庸的溜须拍马者。再造还需要高级经理直接、亲自参与。正如它不能从公司的底层浮上来一样，再造也不能委任给基层。高级经理不用自己去做再造。他们可以委任助手和协调人，但他们不能放弃对再造项目的责任。这意味着，再造必须是这名领导人的个人项目。每季度评估一次项目进展还不够。高层管理团队必须足够投入，经常指导和检查实施中的所有再造项目。只给再造项目分配吝啬的资源也代表着管理层不认为再造相当重要，这会鼓励人们忽视或抵制再造，人们会期望不久以后再造就走到尽头。
如果企业不能将再造置于议程的优先级，那么他们应该完全丢弃再造。如果管理层的关注点和精力分散在许多不同的项目上，而再造仅仅是其中之一，那么再造就不能获得其所需的强烈关注。如果管理层不能给予持续的关心，那么抵制和惰性(员工和公司的自然倾向就是持续做他们一直做的事)会导致再造陷入停顿。只有人们意识到管理层下决心再造，专心于再造，经常给予再造密切关注，他们才会让自己接受这个必然结果。换言之，在任何时候，公司都必须将他们的再造项目集中在少量的流程上。如果一次要求做太多，公司不仅不会充满能量，反而会不知所措。
7、无法将再造与其他的业务改进项目区分开来
令人遗憾的是，许多公司不会停止尝试各种业务改善项目。当大环境不佳时，所谓的灵丹妙药全都涌现出来。财经媒体充斥着各种能让公司变好的想法和项目，例如：质量改进、战略策应、“规模适中化”、客户-供货商合作、创新、授权。通常这些项目都是短暂的。正如一名爱说笑的人告诉我们的那样：“每个月，我们的高级经理都会去参加某些研讨会，带回来新的改善公司的信仰。我们员工要做的就是屏息以待，过一段时间他们就会抛弃原来的想法。”
再造的一个危险是，员工会将再造看成另一个“本月项目”。如果再造项目被委派给无能的员工团队，那么这个危险当然就会成为现实。如果要去除这种潜在危险，管理层必须将再造的职责分配给基层管理人员，而不是专职员工。此外，如果公司的确下决心推进另一个业务改善项目(例如全面质量管理)，那么必须花精力仔细找准再造相对于其他项目的定位。否则就会导致困惑，大量的精力会被损耗在争论“哪个项目更好”这种毫无意义、两败俱伤的争斗中。
仅仅专注于设计再造不仅仅是重新设计，它还需要将新的设计付诸实践。再造成功者与失败者之间的区别通常不是他们各自想法的高下，而是如何实践。失败者的情形是，再造从来没有从构思阶段进入执行阶段。试图在推进再造的同时不冒犯任何人必须打破鸡蛋才能做出煎蛋饼，这句格言非常适用于再造。
如果说再造是一个让所有人高兴的双赢项目，那听起来当然很好；听起来是好，但却是谎言。再造无法取悦所有人。一些员工是现有运营方式的既得利益者，一些人会因为再造丢掉工作，一些员工会不适应再造后的工作。期望试图取悦所有人并不足取，这会将再造项目的价值降低为小幅度的改善或者延缓再造的执行。
对于重大变革，抵制是员工不可避免的反应。所以，管理抵制的第一步其实是对抵制做好思想准备，不要被抵制吓退。我们曾经听一些经理说，他们公司的再造失败了，因为员工抵制改变。失败的真正原因是管理层没有预计到再造会带来不可避免的抵制，没有为此做好计划。
再造时间拖得过长再造对公司里的所有人都造成压力，长期的再造项目会延长人们的不适感。根据经验，我们建议，公司从表达出“改变的理由”开始到流程再造后第一次现场执行，所花的时间周期不要超过12个月。如果要花更长时间，那么人们会失去耐心、变得困惑和分心。他们会认为再造是另一个虚假的项目，再造的努力会失败。
在再造遇到的所有陷阱中都可以找到一条明显线索——那条线索指向高级管理层的角色。如果再造失败了，无论直接原因是什么，其潜在原因都可以始终如一地追溯到高层经理对再造项目的理解或领导力不够。再造总是诞生在高管套房里，而且大多数时候，也是在那儿死去。
理解再造、决心再造、拥有强有力的高层领导力推进再造的公司就能成功。再造成功的回报是惊人的——不仅改变了公司本身，也改变了经理和员工，甚至改变了商业世界。犹豫的时代已经过去，现在是行动的时代。
