很少有公司能像总部位于纽约的国际商业机器公司(IBM)那样，先获得行业卓越和优势地位，又失去优势，之后又再重塑辉煌。IBM就是“计算能力”的同义词。他们在研发上的巨大投资将竞争者远远抛在后面，在制造大型机方面拥有卓越的纪录。而且IBM还是推动个人电脑发展的核心力量。

IBM的形象甚至强大到当康柏和戴尔之类的公司开始经营个人电脑时，它们的电脑被人们当成在克隆IBM电脑。当IBM在个人电脑市场的优势地位受到挑战时，庞大笨拙的IBM被它自己刻板的命令与管控等级制度所束缚，没有能够快速行动跟上个人电脑市场的变化。可悲的是，到20世纪90年代初，IBM已经不再值得别人效仿。媒体和商学院将其作为反面教材，用来说明一家公司如何试图以曾经的辉煌掩饰现实的市场窘境。当路易斯·郭士纳在1993年接管IBM时，他发现公司活在它自己的影子里。

正如没有多少公司能达到IBM那样的成功一样，更少有公司可以重回巅峰。但是IBM传奇似的做到了。IBM的利润提高了，它的股票暴涨了，公司又再次成了别人效仿的典型。这个令人惊奇的大逆转理应归功于路易斯·郭士纳，而流程再造则助推了IBM实现转型。

IBM商务流程副总裁--杰米·休伊特讲述再造故事

1993年时，我们真的陷入了危机。我们千方百计阻止业绩下滑，其中包括将IBM分成更小的、更容易管理的单元。但这些办法都没能带来所需的结果。由于公司遭受了惊人的损失，之前的再造努力也没有成功，所以董事会任命路易斯·郭士纳为公司主席兼首席执行官。他是从外部空降到公司的，他自己曾经是IBM的客户，所以他的观点与公司内部人士有些不同。他很明白科技越来越复杂，而且他还知道顾客的真正需求是能有人将分散的碎片条理分明地连到一起再给他们。他意识到了作为单一、整合公司的力量。

从改变公司的那个决定开始，IBM选对了道路，最终在当今的电子商务时代中冲上了潮头。这段历程中，我们变得与1993年的IBM截然不同了。郭士纳和高管们关注了两个维度。第一，他们关注了公司短期运营。简而言之，我们必须把成本和周转期降下来，把顾客满意度提上去。我们必须要让别人更容易与我们达成交易。第二，他决定我们需要更加强调战略。除了支撑资产负债表的战术策略之外，我们必须成为一家更聪明、更快速的公司。我们必须用我们所有的资产和知识让IBM这家企业更有竞争力。

整合IBM意味着许多维度都需要改变：

·从国家导向战略转变成基于细分客户和行业的战略。

·从一家硬件公司转变成业务组合多样化(包括软件服务和科技)的公司。

·从主要依靠内部销售力量转变成拥抱广泛的渠道伙伴。

·从宣传产品转变成宣传IBM品牌。

这些新的运营和战略在公司内部产生了一系列新方案。最重要的是，通过设立常规流程来运营公司。郭士纳展望的工作方式就是依靠信息技术分享与合作的团队。为了执行这些新方案，郭士纳采取了以下行动：

· 他为每一个再造项目都指定一名高管来负责。有了郭士纳的全权授权，这些高管们在公司内就有权力执行这些项目。

· 他使用“尊敬的同事们”信件与IBM员工们沟通重要信息。

· 他每个季度以及在主要高管参加的会议上都会评估每个新方案的结果。

我们曾经是非常“以国家为中心”的，即IBM在每个国家的运营都有各自冗余的功能，而郭士纳则强调，不同国家的这些分公司都应该是拥有共同特征的IBM公司。有些时候，促使公司抓住变革的就是点滴小事。以前是“法国的IBM分公司”   “德国的IBM分公司”等，新方案强调的是“IBM在法国”或者“IBM在德国”。换句话说，我们希望所有人看到的是单一的公司个体。为了将这种新思维方式转变成实际应用，我们重组了销售团队，期望新团队将解决方案销售给每个行业。

为此，我们进行了以下改变：

· 为每一个业务创造了单独的服务团队，专注于推动业务增长。

· 重新配置了我们的硬件和软件，将科技团队重新定位为专注于诸如用于办公室网络的软件或服务器等组合产品。

· 将所有人的关注点重新聚焦到关注客户，而不用管眼前最直接的事务。这是最重大的变化。

· 强调支持我们外部团队的是IBM研发、常规业务流程、可供分享的信息系统和应用以及常规管理体系。简而言之，以上便是我们全新的、紧跟市场的模型。

各级管理者都很清楚，虽然我们仍然有优秀的产品和优秀的员工，但我们已经陷入了困境，必须采用信息技术进行重大改变。要想让这个计划成功，所有人都必须相信郭士纳的计划，他会以身作则。在他的卓越指导下，在他颇具人性的方案下，他成功激起了人们的热情。他公开表达了他对于本公司的失败和竞争者的胜利感到惊愕，这种情感在以前的IBM公司里是说不出口的。以前公司一直告诫我们不要“自贬到竞争者的高度”。郭士纳则采用了新的激情领导的方式。他立刻改变了高管团队的工作焦点。他将主要业务部分的职责分派给他的高管团队成员，让他们负责推进行动。他们也负责让相关人员像一个团队一样思考和工作。做出工作决定的是各级管理者，而不是企业委员会。一些人抱怨这种矩阵管理结构。他们认为这太难了。郭士纳要求我们在没有正式权威管控之下工作。他将“员工对谁负责”与“直接管控员工”区分开。简而言之，我们必须学习团队技巧和领导力等新技能，这些都不曾存在于我们以前的基因里。郭士纳是个坦白正直的人，他直言不讳。他提醒那些不能以这种方式做事的人可以去其他地方工作。

再造就是改变IBM的运营机制；那就是说，我们已经将我们使用的流程和支持流程的管理体系转变成了更一致的、拥有全球大局观的组织。这是围绕我们全部业务的一次质变。从我们定义自身的核心业务流程，并将职责分配给高管的时候开始，我们就开始全盘调整结构。首先，我们拆开原来的流程，检查它们如何运作以及还剩多少竞争力。然后，我们采用内部以及外部基准来重新设计流程、部署新流程，并提供信息技术系统支持新流程。一旦新流程部署成功，我们会对它们进行评估。我们会观察人们的生活、行为或工作可以如何改变。这是一个系统工程：转变流程、设立应用、运行信息系统支持新流程，然后利用之前学到的知识再次开始转变。这是一个螺旋的、永不停止的旅程。实际上，我们所做的大部分工作是直接、主流的再造。我们创建了一个相当简单、很容易理解的流程图，反映的是我们的主要核心流程：客户关系管理(CRM)流程、集成化产品开发(IPD)流程、集成化供应链(ISC)流程和履约流程。围绕上述流程的是一些支持性流程，例如人力资源管理流程、财务流程和采购流程。即使流程中的一些事情改变了、成熟了，我们也还是一直用着这张流程图。

我们现在正在基于电子商务模式做出又一次转变。发生在我们硬件和软件开发上的事就是流程如何团结公司的例证。最初，硬件开发和软件开发是两个分开的方案，但是团队很快意识到这二者之间的区别比原先预估的小。于是我们将这二者结合起来，现在作为一个流程进行管理。此外，这个流程现在还被用于研发服务和转型项目管理。有些目标实现的时间比预期长，有时也需要重做一些你认为已经结束的事情。

这些年来，我们也改变了公司处理再造的方式，对此我们也有一些经验。一开始，再造是一个向首席财务官报告的独立行为。负责再造的团队有自己的财务预算，他们专注于流程设计，与公司的日常运营区分开来。根据不同的设计阶段以及某个特定时刻需要什么技能，把许多人引进团队，完成工作后，他们又离开了。而当我们开始部署重新设计后的流程时，我们意识到再造应该直接整合到业务中。否则，处理新流程的人只对再造项目的财务预算负有盈亏责任，但却没有涉及流程设计的应有方向。这个人会向领导解释他会如何操作来让改变发生，但这并不总是起作用。各级部门有他们自己的提议和优先事务。部署新流程和支持工具通常都不在他们的优先名单之上。而且，即使这个部门的员工也参与了流程设计，他们通常都会总结说这些流程对他们特定部门起不了作用。显然，这种反抗即使没有阻碍流程部署，至少也延缓了部署。

与做其他事一样，执行再造也需要纪律。你设立目标、设置里程标志，然后以是否达到里程标志衡量你自己。这与将产品推向市场没有区别，必须认真对待这个过程。实际上，我们采用了与产品研发相同的流程来管理再造。要想让业务从流程中获益，你必须全盘预测各种各样的项目管理方案。需要从全局角度审视再造。这包括流程、支持流程的信息技术系统、使用它的组织以及你的企业文化。各个方面都形影不离地紧密相连，单一项目、单一时间期限内需要管理所有的方面。如果你仅仅一次管理一个元素，那么你会失败，因为它们是相互依存的。也许我们学到的最重要的一课是，你永远不能低估与员工不断沟通的重要性。只说一遍不够。这件事你说过了，并不能代表所有人都听到了。你必须不断重复你说的话，而且要找到不同的方法来把信息传递给不同的人。

从企业文化角度，也许最大的转变是转入了一个相互协作的环境。郭士纳成为CEO之前，我们并没有团队文化。IBM的战斗口号是个人卓越。郭士纳鼓励我们分享信息、分享成功与失败。当然，如果没有再造后的常规流程和基础设施，也就不可能有协作。流程再造带来了一致性益处，其首要例子是我们的人力资源部门。我们现在IBM全球各地公司里的工作职责说明都是相同的。之前，IBM各地公司的工作描述都是依据当地情况而变，而现在不同部门的人可以对比他们的简历和技能水平，知道他们能用相同的语言沟通。讽刺的是，我们完成流程再造的时间比预期时间长很多，但是我们也收获了比预期结果好得多的益处。

所有人都知道IBM完成了现代商业历史上最戏剧性的大逆转之一。正如杰米·休伊特告诉我们的那样，该公司大部分的复兴应该归功于它激情地拥抱了再造。战略和愿景很关键，但是如果没有运营业务的新方法，它们也只能是一堆纸而已。实际上，杰米·休伊特描述的再造项目是IBM第二次再造。20世纪90年代早期，IBM是尝试再造的第一批企业之一。我们曾经为数百名IBM的雇员开过讲座，教了他们许多实用的技巧。但是IBM的第一次再造没有成功。虽然召集起了设计团队、学习了现有流程、开发出了新观点，但是真正的改变却没有发生。

一把手参与是流程再造成功的关键

为什么四年以后的第二次再造如此成功？一句话，因为领导力。四年后的再造是从上层开始的。只有当所有的领导者都拥抱再造，公司才能持续推进转型。这句话很常见，也许甚至是陈腔滥调：只有由一名有激情的高管领导者推动，重大变革才能成功。

IBM第一次再造没能顺利推进，因为它们被公司传奇式的等级制度所压制。如果没有高层强有力的承诺，再造结束的时候就只有呜咽，而不是巨震。IBM以及许多尝试再造的其他公司中，我们看到公司的症状是管理层在激烈对抗变化，但是嘴上却不承认不愿改变。这些症状包括：伪装成实质性辩论，其实是挣扎着保护自己的势力范围；关于权威的无尽争论以及分配的资源又被拿走。郭士纳和他的高级经理们改变了全部症状。他清楚表达出了IBM新的战略愿景：一家通过在全球运营常规流程满足客户需求的公司，避免各地分公司或各个产品团队按自己方式行事所导致的分裂化。郭士纳对公司结构做了改变，而且在必需的时候，也改变了高管团队以便让其匹配公司愿景。同时，他也做出了重大承诺，要将再造作为公司创造新流程，转变成新公司的手段。通过他强大的沟通技巧，郭士纳让人们相信了他的愿景，说服IBM公司各个层面，让他们相信这种改变是绝对必要的，而他也一定要看到这种改变。做出这个承诺之后，他便不再忍受反对意见。他会提醒员工要么拥抱再造，要么另寻高就。他首先将每一个流程的个人责任分派给一名高管，然后将奖励与流程表现联系起来，这样就将对于再造的支持植入了IBM的管理体系。

有了这种层次的激情和承诺，那么IBM第二波的再造取得巨大成功就顺理成章了。除了领导力威力的经验之外，执行再造时必须遵守纪律。IBM为理解流程、重新设计流程以及执行流程开发了一套方法，然后在全公司部署了这套方法。另一个经验是再造不是一个独立行为。它与信息系统管理紧密结合在一起，因为科技是新流程必不可少的促进因素。然而还有另一个经验，正如恋爱一般，再造过程也从来不会平坦。休伊特这么说：“纸面上看起来不错的不一定能应用在现实世界中。”你必须做好犯错误的准备，准备返回去重做。即使是IBM公司的流程名单也会逐渐改变，因为人们会对流程思维拥有更深入的了解。另一个洞察是，再造必须成为各级管理职责的一部分。一个集中的再造团体可以对再造技巧拥有权威，还可以提供一批再造人才，但是各级管理必须对提高流程结果负责，否则再造项目会恶化成相互揭短和相互指责。

IBM的再造极其成功，但是他们没有躺在功劳簿上睡大觉。他们曾经以为他们的许多流程都已经完成，但现在，他们又一次要返回重新思考。为什么?因为互联网。郭士纳为现有愿景和战略上又引入了新一层愿景和战略。如果IBM要提供电子商务工具和服务，那么它自己也必须是电子商务公司。然而，即使是经历了那次再造之后，该公司的大部分流程也不适合互联网。所以现在他们要再次工作，不用怀疑，这也不会是最后一次。郭士纳和IBM的其他人都不想公司重蹈20世纪90年代早期衰败之覆辙。再造作为公司在数字世界成长和领导力的基础，会在IBM得到存续。