企业要清楚：再造的目标是流程，而不是公司。公司部门有各自的名字，而流程通常都没有名字。流程不是发明出来的。每个公司都早有流程。

流程就是公司的工作。公司里的流程对应着自然的业务活动，但通常被公司结构所割裂和掩盖。流程不可见，没有名字，那是因为人们想到的是一个个的部门，而不是涉及许多部门的流程。流程也不受管控，因为人们的职责是管理部门或者工作单元，但是没人对完成整个工作(即流程)负责。

通过给流程命名来反映流程开始和结束的状态，可以帮助企业重新认识和定义流程，这些名字应该要体现出从头至尾所做的工作。比如“制造”这个词听上去像一个部门的名字，所以更明确的命名应该是“从采购到送出成品流程”。

其他的一些常见流程和名字可以是：

· 产品研发：从产品概念到产品原型流程。

· 销售：从潜在买家到下订单流程。

· 订单履约：从接受订单到付款流程。

· 服务：从询问到解决需求流程。

正如公司有组织结构图一样，它们也可以有流程图，用来描述工作如何在公司内流动。画出流程图通常仅需数周时间。但这是项艰巨的任务，需要人们跨越部门局限去思考。

流程图不是人们常见常画的组织图，而是描述现有工作的图。然而画完之后，流程图不应该让任何人惊讶。实际上，人们会好奇为什么画出这个图要花那么长时间，因为这张图很容易理解，甚至是显而易见的。人们应该这么说：“当然啦，这图就是我们在这里所做之事的模型。”选择需要再造的流程一旦识别并画出流程，就可以决定哪些流程可以再造，以及决定再造的顺序，这些工作都非同小可。

没有公司能够同时再造所有的高层次流程。通常可以使用以下三个标准来帮助企业做出选择。

第一个标准是“功能障碍”：哪些流程的麻烦最大?

第二个标准是“重要性”：哪些流程对公司客户的影响最大?

第三个标准是“可行性”：现有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑?寻找“功能障碍”流程，最明显的就是公司高管已经知道的那些有麻烦的流程：失灵的流程。按照惯例就可以找到许多该流程失灵的证据，人们也都清楚这种流程需要再造，很难错过。

如果一个产品研发流程耗时5年也没能孵化出新产品，那么可以很明确说这种流程失灵了。如果员工需要花时间将一张用电脑打印出来的纸上的数据输入一台电脑终端，或者手动将一台电脑中的数据输入另一台电脑，那么无论他们在做的是哪个流程，它都可能失灵了。如果员工之间的工作被隔断，他们的电脑屏幕上粘上了记事贴纸提醒他们修理这个或者查看那个，那么这个流程可能也失灵了。

流程的功能性障碍：失灵流程的“症状”与“病因”

症状：大量的手动信息交换，反复输入同样的数据。

病因：人为分割了一个自然的流程。

当员工将一台电脑里打印出来的数据再输入另一台电脑，这就是被我们称为“终端疾病”的症状。对于这种终端疾病，有效率意识的经理通常会找一个更快速输入材料的办法，或者如果这名经理更喜欢从技术上解决，可能会找一个办法将两台电脑联网，让材料的电子版能从一台电脑传到另一台。这两种解决方法都只是解决了症状，没有治疗疾病。只要同样的信息在不同的部门之间来回传输——无论是每次手动输入或者电子传递——它都意味着一个自然的行为被分割了。

一个设计良好且自然完整的组织单元(例如公司部门——译者注)应该将成品传送给下一个单元。只有非自然边界两端的人们才会用到大量的沟通。解决这个问题的办法是将行为或流程的各个部分放回到一起。这种做法的另一个名字叫“跨职能整合”，它能让公司一次就捕捉到信息然后分享出去，而不是找到更快的方法来回传递信息。

终端疾病不仅涉及电算化的输入。如果公司里不同地方的人需要频繁相互打电话，或者互留备忘录，或者互发电子邮件，那么也许这就意味着一个自然流程被不合适地分开了。传统公司回应这种终端疾病的方式是给人们更多的沟通连接方式——多一条电话线、更好的传真机等。但这也只是针对表面症状，没有找准病因。

相反，新设备通常还治不好疾病。我们的观点是：“工作会随着设备数量增加而自行增加。”给人们更多的沟通设备，他们会增加沟通但仍然觉得不够。实际上，虽然对某些流程来说相互合作必不可少，但是人们不应该更多致电对方：他们应该更少相互致电。为了治疗这个疾病，我们需要找出为什么人们需要如此频繁相互打电话。如果他们做的事相互关联得如此紧密，那么也许就应该由一个人(个案工作者)或者一个团队来做。良好的组织边界应该是相对不透明的。

换言之，对于外部的人来说应该看不见某个组织单元内部的事务，或者不用怎么关心。连接组织与外部世界的管道应该狭窄一些。如果两个或两个以上数量的组织边界必须很透明，那么也许它们首先就不应该是不同的组织。

症状：库存、缓冲物和其他资产过多。

病因：管理懈怠，无法应对不确定性。

许多公司的目前现状是库存较多、以防万一，这些公司都想转向即时库存。公司里的部门都知道它们需要将它们的产出提供给顾客，有的是给外部顾客，有的是给公司内部的顾客。通常，它们不确定需求何时出现或者客户需要多少。所以它们总是在某处多储藏一点(有时候会储藏很多)。

我们这里不仅指物质资产，还有其他针对意外需求的工作缓冲物，例如多余的信息、现金甚至多余的员工。想要解决库存过多问题，传统的办法是创造更好的库存管理工具。但是公司真正应该做的是没有库存。正因为有了库存不确定性，才会有管理懈怠。我们若想不再担心管理懈怠，就要去除不确定性，所以我们不需要库存。去除组织不确定性的办法之一是将流程设计成让供货商和顾客一起计划、安排他们各自的工作。

症状：与增值工作相比，检查和管控的比例太高。

病因：碎片化工作。

公司里进行着的许多工作都没有为产品或服务增添价值。我们有一个简单的测试，可以区分哪些工作可以增值，哪些不能。以客户的视角，问问自己：“我是否在乎?”如果答案是否定的，那么这个工作就没有增加价值。

客户在不在乎公司的内控、审计、管理和报告?当然不在乎。这种检查和管控的工作对客户并无直接益处，只是公司自己需要而已。这些工作没有为产品或服务增加价值。只要公司是由人组成的，那么某些程度的检查和管控就不可避免。所以这个问题不是“非增值工作是否应该存在”，而是“与公司其他工作对比，非增值工作的占比是否太大”。当然，检查和管控比例太大是症状，不是病因。高管和经理们认为必须进行检查和管控的理由才是其根源：是由于碎片化工作所导致的不胜任与不信任。再造的目的不是使检查和管控更有效，而是要消除它的根源。

症状：返工与重复工作。

病因：工作链上反馈不充分。

返工与重复工作都涉及将做过的事情再做一遍——返工的例子是为刷错颜色的零件重新上色，重复工作的例子是将一份文件反复写好几次。通常，返工与重复工作是长长的工作流程中反馈不充分的结果。发生问题的时候不知道，直到流程的后期才知道，所以许多步骤都要重做。

再造的目的不是让返工更有效率，而是通过消除错误和误解来彻底消除重复劳动。

症状：复杂、例外和特别案例。

病因：这些特例都被堆积在简单的流程上。

大多数流程刚开始时都比较简单。但是时间一长，这些流程就变得愈发复杂，因为每次有偶发事件出现，有人就要修改流程，为其加上一个特别案例或者加入一个处理例外事件的规则。不久，这个简单的流程就会被例外和特别案例所掩埋。人们挣扎着去简化那个已经极度复杂的流程，但不会成功。

通过再造揭示并恢复原先干净的流程，然后为其他情况创造其他流程。这意味着再造结束后，企业不是只有一个流程，而是有两个或更多流程。公司已经习惯于规格化，这意味着试图用单一流程去满足所有的偶发事件。他们创造了一个标准且复杂的流程，其中分布着许多决策点。

流程设计的时候将一个决策点放到流程初始位置，通过这个决策点将工作分流到其他的简单流程。

再造一半是艺术，一半是科学，而症状不总是能让公司医生正确诊断出病因。有时候，症状非常具有误导性。我们曾经见过一家公司订单履约流程的缺陷非常大，但是公司的客户却不认为有问题。他们觉得订单履约很顺利，因为客户收到了他们订购的货物。

表面上看，这个流程似乎很健康。但公司的销售额在迅速下滑。是销售流程失灵了?不是。其实是订单履约流程非常糟糕，客户之所以能及时收到产品是因为销售人员自己去仓库将客户的订货打包，然后自己送货给客户。客户是满意了，但是销售人员却无法将时间花在销售上，而是忙着自己送货了。这种情况下，下滑的销售额是功能障碍的第二标志。流程失灵的地方是这里，但症状出现在那里。许多时候能证明流程失灵的证据的确存在，但是证据出现在其他地方而不是明显的地方。所以，虽然数据显示有东西失灵了，但却不一定能准确指出哪个流程出了问题。

流程再造的重要性：站在客户的立场考虑

考虑公司的哪个流程需要再造以及再造顺序的第二个标准是“重要性”，或者说是其对外部客户的影响。

即使是将产出交付给公司内部客户的流程也可能对外部客户具有重要性和价值。但是，公司不能简单直接地询问客户哪些流程对他们最重要，因为即使客户很熟悉流程术语，他们也没有理由知道他们的供货商的流程细节。在对比各种流程的重要性之时，应该将顾客作为良好的信息来源。

公司首先需要决定他们的顾客特别关心哪些事务，例如产品成本、及时送货、产品特性等。然后将这些事务与流程相关联，就能创建一个需要再造的优先流程名单。

流程再造的可行性：颠覆需要面临更大的挑战

第三个标准是“可行性”，就是需要考虑一系列决定再造成功可能性的因素。其中一个因素是范围。

通常流程越大，涉及的组织单元越多，那么范围就越大。流程的范围越大，虽然再造完成后的收益越大，但是再造成功的可能性则越小。大范围意味着需要得到更多拥护者支持，影响到更多的组织，涉及更多的经理，而他们都有自己的议程。

同样，高成本也会降低可行性。一个需要在信息处理系统上进行重大投资的再造项目会遇到更多困难。评估一个特定流程的再造可能性时，再造团队的力量大小和流程负责人的投入与否也是需要考虑的因素。

理解流程，洞察客户需求

用这三个方法(功能障碍、重要性、可行性)来帮助做出流程选择时也需要开动脑筋。管理层还需要问：

·  一个特定的业务流程是否会对公司的战略方向产生重大影响?

·  它是否会大幅度影响客户满意度?

·  公司这个流程的表现是否远低于一流标准?

·  如果不再造，是否无法从这个流程中获益更多?这个流程过时了吗?

对于上述问题，如果肯定的回答越多，那么就越应该再造这个流程。一旦选择了某个流程进行再造，指定好流程负责人，组织起再造团队，接下来的一步不是重新设计，而是“理解”现有流程。

再造团队进行再造之前，他们需要知道现有流程的一些内容：这个流程干些什么、流程表现如何，以及决定其表现的关键问题。由于团队的目标不是改善现有流程，所以并不需要分析和记录流程的所有细节。团队成员只需对现有流程有一个大致的看法，以便让他们具备能够设计全新、优越流程的直觉和眼光即可。

尽管如此，本阶段的再造中最经常犯的一个错误是，再造团队痛苦地试图分析流程细节，而不是试图理解流程。分析不等同于真正理解。仔细分析传统流程可能有助于说服公司里其他人同意再造，但那个任务属于“变革管理”。而团队现在需要找的是知识和洞察。

团队不需要收集分析成堆的定量数据，而理解流程则意味着原有流程中没有一个方面是理所当然必须存在的。一个试图理解流程的再造团队，并不将现有的产出当成必需。理解流程就包括了要理解流程的客户用产出干什么。再造团队最好从客户那里开始理解流程。客户的真正需求是什么?不是他们嘴上说要什么，而是他们真正要的是什么?他们遇到了什么问题?他们用公司给他们的产品或服务又进行了哪些流程?

既然流程再造的最终目标是要满足客户需求，那么至关重要的就是团队必须理解这些需求。理解客户需求不意味着询问客户他们的需求是什么，因为他们倾向于从他们未经拓展的思维中给出答案。再造团队必须比客户自己还要更好地理解他们。要做到这一点，团队或者一些团队成员，可能需要进入客户的领域进行观察或者在客户的环境里实际与客户一起工作,这又是一个“理解”不同于“分析”的地方。

要想获知客户所做的事，有一个更好的办法是看着他们做事。虽然花上几天甚至几周去观察客户或者参与客户所做的事情并不能将团队成员变成客户专家，但是相比于与顾客会谈来说，他们从实际体会中能更好得出什么对于客户更重要。

实地探访客户所做的事情，而不是听客户说，能帮助团队成员透过客户自己的盲目和偏见，看见客户实际所需。关键是要理解客户的业务，然后得出想法。从团队成员观察并理解客户如何使用流程的产出中就能得出想法。

例如，如果客户在使用产品之前先要部分拆除产品，那么也许这个产品就应该以半装配的状态送到客户那里。团队寻找的想法是让流程更好服务客户的办法。一旦团队理解了流程客户之所需，下一步就是搞清现有流程能提供的是什么——这就是要理解现有流程本身。其目的是了解流程应该做什么和为什么，而不是流程目前如何，因为在重新设计时，团队不用关心流程今天怎么样，而应该关心新流程应该做什么。明确了流程做什么和为什么以后，团队就可以在白纸上开始重新设计新流程。

向标杆学习，并结合自身设计出合适的流程

这里可以用到标杆分析法。简略地说，标杆分析法意味着参照做得最好的公司，学习他们怎么做。

如果团队想要学习标杆，那么应该将全球最佳公司作为标杆，而不是本行业最佳。如果团队所在的公司属于大众消费品行业，那么需要对标的不是大众消费品行业的产品开发商，而是全球最好的产品开发商。对标那些公司，团队才可能想出好办法。

但是，即使是用对标分析法产出新想法，也会有以下危险：如果学习了别人也想不出新想法怎么办?有可能团队目前的流程再造无法应用其他公司的做法。如果是这样，也不能成为再造团队自满的借口。相反，团队成员应该将这当成挑战：他们自己可以创造全新的、世界级的标准。

通过为公司的现有流程做出诊断，再造团队可以学到很多。再造团队并不是要寻找小幅度改善，而是数量级的改进。修理旧流程达不到目的。团队应该学习现有流程，理解关键之处。团队成员越了解流程的真正目的，就可以将新流程设计得越好。