市场挑战者指的是为了提高自身市场占有率，向其他企业发动攻势的企业。这些企业可能是仅次于市场领导者的大公司，也可能是那些名不见经传的小公司。 

处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。面对强大的头部竞争者，挑战者应该如何制定增长战略？

内容来源 | 中信出版集团《营销管理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔内夫

许多市场挑战者能够逼近甚至超越领导者。挑战者设定了很高的期望，而市场领导者却可能陷入业务经营平庸化的困境。然而，并不是所有的挑战者都能在争取市场地位时取得成功。

为了提高成功机会，市场挑战者首先必须明确其战略目标，这一目标通常是扩大市场份额。然后，它必须决定攻击谁。一种选择是攻击市场领导者。这是一个高风险但具有潜在高回报的战略，当领导者在该市场做得不好的时候，这种战略就非常明智。此外，挑战者可以攻击与自己规模相当、绩效不佳或资金短缺的公司。这些公司的产品老化，价格高昂，或者在其他方面不能满足顾客需求。挑战者也可以攻击小的地方性或区域性企业。例如，许多大银行是通过吞并较小的区域性银行才成长到现在的规模。最后，挑战者可能不会以特定的某个公司为攻击对象，而是颠覆未能充分满足消费者需求的行业。像亚马逊、优步和爱彼迎这样的企业都是通过颠覆整个行业而取得成功的。

针对明确的对手和目标，挑战者可能会采取不同的策略来实现其目标。以下概述了五种进攻策略：

正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻和游击进攻。

正面进攻(frontal attack)。在纯粹的正面进攻中，挑战者在产品、服务、价格、促销、激励和分销方面与对手进行正面比拼。这种力量比拼原则上意味着拥有更多资源的一方会取得最终胜利。如果市场领导者不反击，或者挑战者能让市场相信其产品可媲美领导者的产品，改良的正面进攻，如降价，就能奏效。Helene Curtis就擅长让顾客相信其护发品牌——如丝华芙(Suave)和菲奈诗(Finesse)，质量堪比高价品牌，却物超所值。

侧翼进攻(flank attack)。侧翼进攻指的是识别那些正在导致市场出现缺口的转移，然后快速填补缺口的行动。对资源较少的挑战者来说，侧翼进攻尤其有吸引力，其胜算比正面进攻更大。当Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS这样的小型运营商提供更低价格和更多选择时,威瑞森和AT&T 这样的顶级通信公司发现自己在专业化但快速增长的预付费智能手机市场上的销售额正在下降。另一种侧翼进攻策略是去满足未被覆盖的市场需要。挑战者也可以采用地域进攻策略，专挑竞争对手表现不佳的地区重点进攻。

围堵进攻(encirclement attack)。围堵进攻试图通过在多条战线上发起浩大的攻势来获取敌人的广阔领土。当挑战者掌握了更优越的资源时，这种攻击是明智的。为了对抗劲敌微软，太阳微系统公司(Sun Microsystems)授权了数百家公司和成千上万的软件开发商，准许它们将Java软件用于各种消费端设备。随着消费电子产品逐渐数字化，Java也开始出现在更大范围的小配件中。

迂回进攻(bypass attack)。迂回进攻策略为绕过所有的对手来攻击更易夺取的市场提供了三条途径：多元化发展不相关的产品、多元化发展新的地域市场，以及跳跃式发展新技术。在“可乐大战”中，百事可乐采用了迂回进攻策略来对抗可口可乐，在可口可乐上市瓶装水品牌Dasani之前，百事可乐在全美范围内推出了瓶装水品牌Aquafina，收购了橙汁巨头Tropicana，以及市场领导者佳得乐运动饮料的所有者桂格燕麦公司。

游击进攻(guerrilla attack)。游击进攻策略由发动小规模的、间歇式的、常规的和非常规的攻击组成，包括选择性的降价、密集的广告促销闪电战和偶尔的法律行动来骚扰对手，从而最终赢得永久的根据地。游击战成本不菲，尽管花费比正面进攻、围堵进攻或侧翼进攻要少，但它通常必须以一次更强大的攻击作为后手才能击败对手。

营销方案的任何方面都可以作为进攻的基础，包括低价或打折的产品、新的或改良的产品和服务、更多样化的市场供应以及创新的分销战略。挑战者的成功取决于随着时间的流逝，如何结合各项具体战略来逐渐提升自身的市场地位。市场挑战者一旦成功，即使已经成为市场领导者也必须保持挑战者的心态，始终强调做事方式的与众不同。

内容来源 | 中信出版集团《营销管理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔内夫