澳门24小时中国企业变革研究院特别活动

· 本期分享嘉宾 ·

PEOPLE IN THIS ISSUE INTRODUCE

3月15日晚七点，澳门24小时中国企业变革研究院首席变革专家Joseph Smith先生受邀在线上为大家做《标杆企业华为ISC变革历程》的主题分享，Joseph用3个小时的时间，从IBM顾问、变革亲历者等不同视角为大家精彩的讲述华为ISC变革背后的故事。

我与华为的故事

从IBM到华为

在来华为之前，我都在IBM工作。1999年的时候，我在IBM的领导Gary给我发了一封电子邮件，他说“你喜欢吃中国菜吗？”，这个中国菜的意思其实就是暗喻华为这个项目。在此之前，我是准备去诺基亚做架构师的，但是收到这个邮件后，我决定来到中国。说不清究竟是什么原因，就是直觉告诉我应该来中国，我的事业在中国。

项目启动（1998-1999）

90年代华为开始接触IBM,华为那时候需要的不是只会说不会做的咨询公司，而IBM是当时技术领先的公司，自然而然达成了合作。我当时负责的是ISC项目，因为ISC涉及的领域非常广泛，华为迟迟没有做出决定。于是我们采取了软启动的方式，由我一个人先去中国，在华为待5周，构建起客户的信任关系，也给他们解释清楚为什么要做变革以及变革的价值。

这里我也穿插分享一个很好的工作技巧，有时候我们在了解一个新客户的时候，在还没有付款之前，提前先去客户的办公室沟通一下，这种面对面的沟通，对于开启一段新的咨询服务是非常有帮助的。

华为ISC变革历程回顾

集成供应链的发展历史

80-90年代，供应链管理的主导理论是TQM、BPR，以及伴随MRP和ERP这样的IT系统。到了2000年的时候，它就演变成了集成供应链的概念。

传统的思维认为供应链就是物流。但实际上，供应链所连接的有不同的功能、部门、流程等等，它更多像是一个网络，而不是一个单独的某一项功能。集成供应链是把传统与前沿的管理理论和IT技术结合起来，我认为更准确地说应该称它为集成价值链，而IPD也是这个价值链中的重要一环。一个好的顾问团队应该能够帮助企业去应用这些理论，去建设他们自身的供应链系统。

我们总结了IBM发展的经验和教训，在60-70年代，IBM想把自己做成全行业的领军者，想垄断打印机，这遭到了行业抵制。于是IBM开始重新思考定位，专注于做处理器。这个经验告诉华为：一家企业可以做主导型的战略，但需要和不同的合作伙伴（供应商）建立联系。

集成供应链的目的

ISC并不是局限在公司内部的，而是跨链条的体系，包括三条端到端链条：实物流、信息流、资金流。当你想要成为行业领导者时，你需要集合供应商、分销商等，建立自己的主导型供应链。

当时，我们所要设计的就是以客户为中心的集成供应链，提供具有灵活性和响应性的竞争优势，同时尽可能地降低成本。 

华为的ISC现状分析

在分析客户需求时，先把需求的优先级排序分类，然后把分析转化成流程以及建议，也就是说告诉客户要执行的相关行动。

华为当时供应链的问题体现在5个核心领域：需求计划、简化订单履行、提升客户服务价值、降低周转时间，增加可用材料、增强MRP。在ISC项目当中，我们认为核心是流程，ISC是一个流程领导型的项目，也就是如何正确地去做事情，所以说，流程的建议放在了重点部分，我们认为组织的变革以及技术的支持都是辅助整个流程顺利进行的。此外，还包括了组织变革的建议和技术的建议。

举个例子，华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱，不同的人，不同的部门都在重复的做同样的流程，让流程变得非常复杂。IBM给出的建议包括了简化流程，减少重复以及整合整个系统等。目标是建设一个ToB的供应链模式，在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。 

为什么许多生产制造型企业的MRP II运行地不好？最核心的原因是预测准确度不高。我们可以通过设计流程，降低对预测准确度的依赖。提升零部件共性，同时做到大规模的定制化。

在咨询的过程中，顾问对于企业就像医生对病人一样，首先要对企业的问题进行诊断，提供治疗和改善的方法，并告诉他哪些是主流的方式手段。但最终是否应用的决定权还在企业。

华为整个供应链的优化，不是一个终点，而是一个漫长的过程，供应链无法只用六个月的时间就做到世界一流，变革是伴随着公司的发展和时间的发展，它是一个旅程式的变革。

当时我只身一人在华为，这个项目给我孤注一掷的感觉非常强烈。当我给任总汇报为华为ISC项目的第一份报告时，任总在听完后站起来非常激动地拍桌子发言，我一度以为是项目做不下去了，直到翻译告诉我任总非常满意，并希望我们尽快开始，我才感到心里的石头落地了。

ISC聚焦阶段（ISCRS）

在这个阶段，我们首先提出了24条高层的供应链建议，然后是相应的支持性行动，也就是具体应该怎么去做；最后再去分析可以获得的109条潜在收益。同时，引入了流程能力的概念，并做了华为现状和未来做了分析。从周转能力、交付时间、库存周期等维度设定了目标值，与世界电信行业平均值进行对比。一切的优化都是为了达成客户的满意。

华为IPD与ISC变革项目比较

IPD是一个模版式驱动的流程，前期比较容易操作，并且见效很快。当时IBM的客户经理，在美国找到了几位顶尖的，但是刚刚退休的IBM的顾问，说服他们来到中国出差。当时的顾问们，就是带着装满IBM流程、Excel表格的模板硬盘来到了华为，指导华为的员工使用操作模板，帮助华为开启了IPD变革。

可对于ISC来说是不一样的，因为ISC里面有很多很很复杂的交互流程，比如说我们通常能想到涉及供应链的就有生产制造、计划、采购、物流、销售、服务、财务、人力资源等等，这样就有十几个不同的流程在其中。

其次，没有一个公司的供应链是一模一样的，因为没有企业的产品是完全一模一样的。比如手机，把一个手机拆成不同的零件摊在桌子上，每个零件都有它的原材料，然后这每个零件都是供应链组成的一部分。即便是同一家企业，它的产品是一样的，但只要变换一个零部件，就会改变供应链。换一个零件就要换一个供应商，供应商的交货时间，是否可靠，甚至地理位置等很小的因素就会影响到整个供应链运转。

ISC要求更高的分析能力和优化能力，能从问题中找出准确的解决方案。所以华为的很多伙伴都在问我们为什么ISC的项目进展的很缓慢，能不能像IPD一样直接告诉我们怎么做。但这样的方式在ISC项目上却行不通，因为它的复杂程度高，更需要有效的双向沟通。

IPD采取的是PACE方法论，如果我们来看现在华为的IPD的流程，他基本上大部分和1999年做的这个IPD的流程是一样的，但是再看华为现在的供应链，那跟1999年的供应链是截然不同的两个供应链。就像智能手机的转变，ISC的进化是随着产品的进化在进化，尤其是华为现在已经走上了一个全球扩张的这样一个阶段。

ISC+项目阶段

那么2004年到2014年之间，华为主要的一个关注点，还是他们的全球海外扩张。于是华为继续提出ISC+项目。ISC+并不是一个纯粹的流程再造项目，我们在其中加入了新的内容，并重新对它的优先级做了排序。我们列出了约2000多个在未来可能会用到的技术，包括现在的RPA，去评估每个技术是否适合供应链的架构。

ISC+终端关注的是七个特点，以客户为中心、协作性、信息可视化、集成性、持续优化、技术驱动、基础卓越（注重每个基础技术手册的优越性）。这七个特点主要是从两个维度去进行思考，一是这个特征对于客户来说是具有什么价值，另外就是对华为来说具有什么价值。在这里我可以给大家分享其中3条重要的建议：

第一条建议：这也是最重要的一条建议，就是要把ISC和以客户为中心的理念相匹配。关注客户眼中最重要的价值是什么？是稳定性，效率还是可靠性？去打造出符合客户价值的供应链。

第二条建议：搭建一个通用的可视化平台。目的是能够把整个组织的数据推送给决策者，方便随时随地做出决策。

第三条建议：建立ISC技术委员会和研究中心。华为大约有8w名研发人员，但是没有一位是从事ISC研究的。研究中心可以做出ISC发展的3-5年计划，研究最前沿的技术和实践。

前面讲到了ISC的七个特点，在华为现今的发展中，我认为第八个特点就是：供应链安全。包括了网络安全和实体安全，这些能为华为提供一个生产研发和销售的保障。

回看整个项目历程，参与项目的华为团队成员在分析、理解、制定方案、评估能力等方面都有了很大的提升，并都在之后担任了华为公司的重要职位。这是我职业生涯中非常重要的一段经历，希望借此分享给企业的变革带来价值启发和思考。

Q1: 当咨询项目无法复制粘贴标杆企业的经验时，顾问和客户都要投入大量资源和工作量，如何向客户展现价值，让客户接受长时间的工作和等待？

A1: 首先，向客户展现价值是非常难的一件事情。我们很幸运，因为任总对于变革的信念非常坚定，并且告诉高层我们要坚定不移地这样去做。当时ISC项目的最高层郭总也鼎力推进。企业决策者的决心和信念是推动项目成功最重要的因素之一。

华为是独一无二的一家公司，当时的要求是大规模进行改造和重建，目标打造一个中国IBM。我不认为这在当时是最好的方式，如果是我，可能建议是把超大型项目进行分解，一个个项目持续推进，比如先按1年或2年的目标来做，采用5-10人小团队的形式，可能效率会更高。

但是这也需要平衡和思考，很多事情是很难在几个月之内看到效果的，但对于企业来说，他们也不应该花费较长时间去等到价值呈现。

Q2: 在变革中，华为的坚持很难能可贵。我们作为客户在变革项目完结后，如何能够长期保持变革的决心，把所有员工都动员起来参与其中？

A2: 在变革中，咨询顾问最大的作用是给予建议，并加快变革的速度，最终变革100%实施是要靠企业自身去完成的。IBM给华为设定的目标很明确，是要求最精英的团队参与到ISC项目中，不仅对顾问要最高的期望，客户自己也要组建一个高素质的团队去完成项目。这样才能在顾问离场后，自己扛起变革的大旗。第二点就是汇报对象，如果企业的最高决策者参与其中，并有着坚定的信念和决心，方能使项目走向成功，并且带动所有的企业成员持续走下去。

Q3: 为什么华为要做IPD和ISC变革的项目，这两个项目在当时花费高昂，这样的投入和产出比值不值得？如果客户想要开启变革项目，需要预先做哪些准备？

A3: 华为当时的研发投入是在不适合中国市场的技术上，这迫使华为开始了全球扩张。这个过程需要标准化的产品+大规模量产。流程变革在当时是非常有效且迫在眉睫的。此外，任总的愿景是要建立一家世界级的公司，他具有非常长远的战略眼光，并且相信华为可以发展成为一家10亿美元的公司。选择IBM则是因为它拥有当时全球最领先的研发和集成供应链技术。除了IBM的帮助，华为的成功更依靠它自身的坚持。

我认为企业开启变革时，最重要就是最高层的管理人员一定参与其中，并拥有坚定不移的信念和对合作伙伴的信任，这是项目成功的关键！