点燃变革火种 

第一位到来华为的IBM外籍顾问

1997年，任正非在考察了多家世界级美国企业后，最后决定向IBM学习先进的管理理念和方法论，并在华为内部开展包括ISC集成供应链在内的多个管理变革项目。Joseph Smith先生作为第一个来到华为项目工作的IBM外籍顾问，在项目初期孤身一人“勇闯”华为，用第一份项目报告，赢得任正非的认可与信任，彻底点燃了华为变革“火种”。自此，华为开启二十余年不断学习和变革的序幕。

Q1:  你是怎么来到中国，来到华为的？

Joseph: 当时我在伦敦IBM工作，我的老板给我发了一封邮件，内容是“Fancy a Chinese?”，意思是你想去吃中餐吗？其实他指的就是当时华为的项目。那时的华为鲜为人知，它的收入还不到 10 亿美元。与 IBM 和诺基亚相比，它是一家名不见经传的公司。但我马上就知道这对我来说是一个合适的机会，我会去香港和深圳。最初到华为的5周，我知道会很辛苦，但这很有趣。时间已经过去23年，我依然很享受在这里的时光。

Q2:  对华为的第一印象是什么？

Joseph: 华为在 1999 年时还没有自己的办公楼，租用的办公室遍布深圳各地，所以很难拼凑起一个完整的公司形象。最深刻的印象是：这家公司非常年轻。那个时候任正非已经50多岁了，但其他员工都只有二三十岁，其中有很多已经成为了现在的公司高管。

华为人总是充满活力，动力和热情。他们非常聪明，可以说我遇到的每个人都非常聪明。我认为华为是一家勇敢的，有战斗力的公司，致力于把事情做好。这是我对华为的第一印象。某种程度上，现在的华为仍然保持了这样的特质。

Q3:  可以简单介绍一下在中国20多年的经历吗？

Joseph: 一直待在中国是件开心的事。1999 年我刚到华为的时候，IBM 的所有其他顾问都是飞来中国工作几个星期，再回到自己的国家。而项目的前3年我搬到了中国，所以我是第一个来到华为生活和工作的外国人。

我在 2010年底，2011年初正式加入华为，作为华为全球业务转型 PMO 的首席专家，负责当时华为的每一个变革项目。

我在华为很开心。在2015年左右，我被猎头公司挖去香港第二富豪家族的公司，所以我离开华为去了香港。几年之后，我开始和浙江当地政府合作将科技公司引入中国，之后的几年时间我都在从事这项工作，现在仍然参与其中的一些项目。

Q4:  为什么选择离开IBM，加入华为？

Joseph: 2008年的金融危机，咨询和广告行业因为企业削减开支而举步维艰，唯一有资金能做项目的客户就是华为。我跟华为沟通说：我把所有的时间都集中在华为上怎么样？华为回复说他们愿意，但问我是否可以作为员工加入，而不是以顾问的方式。我欣然接受。

在几乎任何时候，华为都有 36-40 个大型变革项目，我很幸运几乎参与了所有的变革项目，我想我是唯一能这样说的人。

华为师从IBM 

开启东西方管理思想的碰撞与交融

Joseph Smith先生两度负责华为的全球集成供应链变革项目，他将IBM的先进理念和方法论与华为实际业务相结合，来自东西方不同的管理思想在项目中碰撞与交融，共同推动华为向世界级企业迈进。

Q1:  您主要参与了哪些变革项目？在华为变革的项目中都担任什么角色？

Joseph：其中一个重大项目是ISC集成供应链。当我从伦敦IBM到华为时，我担任IBM华为ISC项目的经理。

 2014年，我们再次启动了 ISC 项目的加强版，我负责领导并开发这项解决方案；在2020年，我为华为 EMT 执行管理团队制作了最终版的ISC 项目报告。我与华为在ISC项目上的合作已经超过23年，在23年间不断提出华为可以在其供应链中实施的建议。

 在全球业务变革管理办公室工作期间，我几乎参与了每一个项目，包括 IFS、LTC、MTL，这是三个华为最著名体系的首字母缩写。我们的工作是确保项目运行良好，朝着正确的方向发展，创造价值。如果任何项目有问题，我也担任解决问题的角色；事实上大多数项目在某个时间点都会发生问题，这就是变革的本质；而我的工作就是进去帮助他们解决这个问题，这是很有意思的经历。

Q2:  您曾两度负责华为的全球集成供应链变革项目，这两次变革主要有哪些内容？给华为带来了怎样的变化？

 Joseph：在1999年和2000年初期，我的第一个项目是基于业务流程再造。现在每个人都知道业务流程再造，但在23年前，这是一门新学科，一个新领域。我和我 IBM 伦敦的老板共同设计了 IBM 的全球变革方法，其中的核心就是流程再造，以及使用 SAP 或 Oracle 等软件包的流程再造，来确保流程正确良好地运行。

从2002年开始的10 年里，华为保留并改进了这些流程。当我们开始华为项目的时候，华为 99% 的收入来自中国，但从 2002 年开始，他们被迫出海，将商品销往170个国家。所以在这十年间，华为专注于打造全球供应链，这其中的流程是一样的，只是多了更多不同的（国家）地点。

2014 年，我们推出了 ISC+项目，再次对华为所有供应链的内容进行了评估，并提出叫做了“供应链特征”的想法，ISC+的目标是将华为供应链改进延伸至2025年。所以这也是一个10年的计划。这是第二个 ISC。

Q3:  华为通过咨询公司的帮助，把西方的优秀管理体系移植到华为内部，在这个过程中，IBM的体系如何适应华为公司的情况？

Joseph：早期，IBM并没有真正的适应华为，大部分是基于华为的需求。我们了解IBM的系统，我们也了解即将出现的新技术。但有意思的是，华为提出不用展示最好的技术，只需要IBM告诉他们应该怎么做。

因此当任正非先生看到 IBM 时，他看到的基本上世界上技术最先进的公司。他的想法是，你们在小到表格和数据的处理方面都很有经验，所以只要告诉我们你们是如何看待这个问题，以及你们要怎样做。这正是我们（IBM）所做的。因此，在很大程度上，华为从 IBM 获取了大量知识，并提出了新的解决方案，所以它不仅仅是一个直接的复制。华为关注的是IBM的做法，以及如何将其延伸至变革项目中。

Q4:  华为的变革始于1999年，时间早，花费高，这在当时的中国是非常罕见的，如何看待华为当初变革的决心？

Joseph：华为做这些变革项目的决心是惊人、不可思议的。在当时的IBM，我们认为华为是第一个想做这些变革项目的公司，以后很多其他中国公司也会想做这些项目。但我们大错特错，从过去到现在，华为一直是独一无二的。

这大部分都归功于创始人任正非先生。他在 90 年代的愿景就是做一家世界级的电信公司，进入世界前五名。所以从任总开始，你可以看到从上至下的决心。在每个层级，人们都发扬这种决心和精神，坚信一定能做到。20年后，华为成为世界上最大的电信公司，拥有最先进的技术。在使用顾问服务和认可顾问建议价值上，华为是非常罕见。

Q5:  您有着IBM华为项目的顾问、华为员工，华为合作伙伴的三重身份，从这三个角度看华为有什么不同的感受？

Joseph：我经历过三种不同的角色，顾问、员工和合作伙伴。即使在IBM工作时，我也一直觉得我属于华为。在咨询行业中有个玩笑，如果一个顾问与客户长期合作，在一年后他们可能只去过两次顾问办公室，但绝大多数时间都和客户在一起。其实就是说随着时间的推移，顾问会被逐渐“同化”，他们更觉得自己是客户公司的一部分而不属于咨询公司。

基本上这很快就发生在我身上。在大约在项目6个月的时候，我还在为 IBM 工作，但我感觉自己更像一个华为人。因此，当我确定以员工的身份来华为工作时，对我来说是很自然的事。我享受作为华为员工的时光，这样可以接触到更多内部信息，工作也更合理。

回到你的问题，我一直觉得自己是个华为人。即使现在我不再是华为的员工，但我仍然觉得自己是华为的一份子。