二十余年变革历程的背后，是华为人从上至下坚定不移谋求发展的决心和信念。变革不止带来新理念，构建新体系，也让华为在积累实践中发展出自己的变革能力，面对任何环境都展现出强大的韧性和顽强的生命力。

Q1:  您认为华为变革成功的因素有哪些？

Joseph:  最重要的因素是决心，特别是来自公司高层的决心，这其中很多来自任正非先生和他的团队。像郭平先生，我在华为的第一任领导；他是 ISC 和许多变革项目的发起人。还有梁华先生，他也是我在 ISC+ 项目的领导。即使这些项目延续了 10 年甚至20 年的时间，华为一直保持着这种程度的决心，这种自上而下的决心是非常独特的。

 很多企业特别是西方的企业，会用很长的时间来思考3个月内能达到什么结果，但变革很难在3个月内取得成果。大家都试图找到捷径和更快的方法，以及成本更低的方法来做到这一点，但这需要一个过程。华为能够成功，是因为他们同时具有决心和耐心。

Q2:  华为拥有什么样的变革能力？这种能力能否应用在其他企业的变革中？

Joseph:  华为通过将公司内部的变革制度化，发展出了自己的变革能力。这不是五年做一次的事情，而是他们持续在关注的事情，并且让整个部门都专注于此。

 判断一个想法的好坏，何时该进行到下一步，直到最终完成目标，是一种强大的变革能力，中大型企业都可以从中学习和借鉴。这是一个从 IBM 内部到华为已经发展了约 25 年的流程；在这段时间内，它不断被完善和精进，并经过验证是有效可实施的，这值得很多中国企业去学习。

你可以用不到华为投资的 1% 的成本，达到 90%为客户定制方案的效果。这些流程可以应用在ISC、IPD、LTC、HR等项目上。所以中国企业可以通过咨询的方式直接学习到华为的成功经验。

Q3:  华为的成功经验给中国企业带来了很好的示范，您觉得其他企业在学习华为的时候有哪些方面需要特别关注的？

Joseph:  我认为学习有不同的层面。最基础的就是流程中的机械性（运作），比方说如何将流程集成到 IT 系统中，如何理解客户，如何创造价值并专注于做正确的事情。我将这些称为事物运转的机械化学习，无论财务、供应链还是研发都是如此。

另外一点就是华为领导层的雄心壮志，其他企业往往只关注快速的结果。我认为很多公司可以从华为的雄心和耐心中学习。因为如果你没有这种雄心和耐心，就无法把变革推行下去。

Q4:  您认为变革给企业带来什么价值？

Joseph: 谈到咨询的价值，大家首先要了解，顾问实际上并不是完成工作的人，客户必须自己完成最后的步骤。

顾问的价值之一是丰富的经验。他们曾与大型跨国企业、中型公司、小公司，甚至也许只有十个人的创业公司合作过，在企业经营管理方面积累了丰富的经验。他们可以通过这种经验去满足不同客户的特定需求。

如果只依赖一个内部团队，可能会存在经验不足的情况。也许团队成员只在一家或两家公司工作过，或者他们以前从未部署过类似的解决方案。即使现在的华为也是（这样），几乎所有人都只在华为工作过。他们没有在其他公司工作过，所以他们缺少某种经验。

顾问的另一个重要价值就是速度。作为顾问，我们需要将自己掌握的知识和方法快速输出到客户的头脑中，帮助他们推动到下一个步骤，并完成最终的部署。

Joseph Smith先生与澳门24小时管理咨询集团董事长张正华先生，在华为变革期间分别担任IBM和华为的项目经理，时隔二十余年再回忆华为变革历程；华为在创造历史的过程中不断丰富变革的价值与意义，也为中国企业管理带来战略思维的新格局。

张正华：很高兴 Joseph今天能到澳门24小时总部来，我们很荣幸你以首席变革顾问的身份加入澳门24小时企业变革研究院。你在华为20年咨询和管理的经验一定能为为中国企业管理的成长进步提供很多帮助。

在20多年前，我们分别作为IBM和华为的项目经理，共同经历了华为的变革项目，Joseph是IBM在华为的第一位顾问，与任总有过多次面对面的交流，可以跟大家分享一下你印象最深刻的打动任总的一次交流吗？

Joseph：在我刚到华为只有五周时，就为任正非先生做了第一次报告。当时是1999 年，这份报告的汇报对象是任正非先生和大约 70 名高层管理人员。汇报持续了大约 20 分钟，内容IBM的一些初步发现。

起初我以为任总很生气，因为他站了起来，开始敲桌子，指着不同的人，我想我犯了一个很大的错误。但实际上，他对这份报告感到非常兴奋。我了解到他正在以一种兴奋的方式与他的团队交谈，说华为必须进行这样的变革。

张正华：当初华为在变革的时候成立了非常庞大的项目团队，随着变革深入的推进，顾问的队伍也日益壮大。我们常常能看到顾问们在单独的会议室里开会和讨论，在帮助在华为的变革过程当中，也一定遇到了很多挑战和困难。当时作为顾问来说，您认为遇到最大的困难和挑战是什么？

Joseph：对于任何变革项目来说，最大的困难是向人们展示变革项目的愿景。你必须在变革项目的每一阶段都保持这种愿景。在开始之前设定愿景很重要，之后的每个阶段，你都离实施和落地越来越近，但即使在将要结束的时刻，你仍然要把你想实现的愿景展现在每个人面前。变革中对我来说最大的挑战，是人而非技术。你必须先赢得人心，才能让大家共同前进。

张正华：任总非常重视华为的变革项目，也非常有决心，把当初华为的一批高管和一把手都调到了变革的项目团队中，还有许多的业务主管也脱离业务线，直接专职参与到变革工作中。我们发现像华为这样以一把手为主导，各个业务板块领导专职参与到变革项目中的企业非常少，当初IBM是如何推动任总下定这个决心的？

Joseph：在我看来，IBM并没有真正制定计划。我们只是帮助华为他们想要建立的体系，也就是IPD和ISC两个项目。但我们是一个很幸运的团队，因为IBM和华为很快就建立了高度的信任。特别是从我的角度来看，作为一个外国人，第一次在中国工作，我很担心我们是否可以一起建立团队和友谊。但我们在很短的时间内就建立了相互信任的关系，这对指导未来的项目非常重要，因为项目总会出现各种问题，解决这些问题的唯一方法是一起努力，并以一种互相信任的方式去解决问题。

张正华：IBM加入华为的变革团队后，告诉了我们变革要成功，整个团队必须要成为一个学习型的组织。IBM在咨询的过程给华为带来了很多理论、方法论及模型。在ISC的项目中引入了SCOR模型，您觉得在20多年后的今天，SCOR模型对于华为供应链还有怎样的作用，对于中国企业在做供应链变革有什么独特的价值？

Joseph：我们介绍给华为的很多的方法论和理念，有一些甚至对当时的IBM来说都很先进。华为获得了很多最新的模型和概念。SCOR模型是我在2000年4月引入华为的模型，这是 1996年才创造出来的，那时只有3年的历史。IBM作为一家公司参与其中，将KPI指标纳入了SCOR模型中。我们基本上是为了回答一个关于KPI的问题：如何对标华为和其他企业的 KPI？SCOR模型的作用是对标和流程对比，很多其他的企业也有这些标准流程，这会给华为带来信心。

张正华：华为的变革是以流程再造为主线条，同时基于流程再造驱动组织的重组和优化；另外就是以流程决定IT的方式，推动华为的IT系统不断升级和改造。从华为20多年的供应链变革历程中，从ISC到ISC+，您围绕流程再造，给IT系统和数字化体系支撑也做了很多规划。数字化转型已经是当前中国企业变革的主流，可以跟大家分享一下华为ISC集成供应链变革历程中数字化转型升级的经验吗？

Joseph：最初的ISC是基于流程的。所以我们重新设计了流程，使用的是由我和我IBM的领导Gary开发的PEBT和Method Blue，用来帮助业务变革的工具包。像SAP和Oracle这样的公司会投入数十亿美元来开发这个软件，因此许多企业都会使用它。在那之前，很多公司都在做自己的软件，价格昂贵而且质量不高。我们的想法是将业务变革和软件包放在一起，整合流程和数据，这仍然是企业要做的重要事情。随着技术的发展，我们有了人工智能、机器学习、数据分析等新技术，以及由4G和5G驱动的许多不同的小型技术，都可以让供应链使用。

张正华：Joseph把我带回到了20年前华为变革项目的场景，你刚才提到了PEBT和Method Blue，华为在这个基础上自己开发了Method PAS。

非常荣幸也非常高兴Joseph作为澳门24小时首席变革顾问加入澳门24小时变革研究院，你的经验不仅在过去给华为带来了价值，未来我们一定能够携手为更多的中国企业带来管理经验和思维，帮助中国企业以变革谋未来！