相信很多公司BOSS和高管朋友近期都在忙于做年度经营计划和营销计划。段王爷也辅导过很多客户，不过发现大部分公司往往是“四拍战略”，即：老板拍脑袋定数字，销售老大拍胸脯领任务，年底拍大腿骂街都是谁谁谁拉了销售后腿，最后总得找个人背锅拍屁股走人。辛辛苦苦忙一年，发现停步不前，正应了一句老话叫：战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰！

其实销售的指挥棒就是在这个过程中丢失的，市场很好，想法很好，但是无法落地，越打越乱，忙于扑火。很多公司定预算匆匆一周，结果忙活一年，反过来慢条斯理定预算2个月的公司，可能很轻松的就过一年，尽在掌握，然后结果也不一样。真的建议领导班子在这个关键点上面，不要埋头拉车，一定要抬头看路，否则就自动把公司的增长下放、寄托到了一个个初级销售身上，这是一种管理的无知、惰怠和渎职！要做到指哪打哪，而不是打哪指哪，这是销售员散打天团，而不是营销铁军的团队！其实需要企业1号和营销司令官首先从战斗思维上升到战役思维，不计较一城一池，要通盘考虑，以点带面去突破，寻找战机，同时思考体系支撑是否能理顺，做到力出一孔，利出一孔。

在讲标杆企业做法的时候，先讲一个段子：过去有人疯传HW怎么定目标，就说HW CEO到地区视察，问区域负责人明年定多少目标。还不待区域负责人答复，CEO说：“这样吧,你我在纸上各写一个数字，揉成团，我们对一下。如果你的数字比我的大，你继续干，如果比我的小，明年自己找地方！”结果区域负责人胆战心惊的写了个很大的数字，当CEO手里的纸团时发现是一张白纸。很多人夸赞说HW的管理就是牛，驭下之术高超，值得学习。这让HW年薪几百万的战略&市场专家情何以堪？这种上下倾诈的权谋术怎么可能管理万亿级的企业，不过是些众人的臆想罢了。

来看一看标杆的做法，结合段王爷辅导企业多年的经验，可以称为七步法：

五看即：看行业，看市场，看客户，看对手，看自己，目的是去找出风口机会，规避大坑。两找也就是找机会差距和业绩差距，弄清楚过去为什么成功，为什么失败，前事不忘，后事之师。三定要定方向（打哪个市场，打哪类客户，打掉哪个主要竞争对手)，定目标（尤其是关乎市场格局的山头目标），定策略(落实到一区一策，一客一策上去）。最后四配，要配业务组合（即针对风口的武器库，或者说产品组合），配目标，配资源，配机制。越是大的公司，战略市场部的作用越明显，小公司只能高管亲历亲为，但至少要有战略管理意识。

要看区域肥瘦，行业的增速，主流产品的增量等作为参考，目的是分清楚自然增长还是主动增长，短期增长和市占率的格局平衡。这同时又会涉及到价值评估和价值分配，目标分不好不会有人去攻山头，洗盐碱地，只会带来抢肥瘦地盘的内耗和噪音。这里讲究的是吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，其实每年的任务都有很多来自于过去的基础，如果不打山头，不推新产品，很快会陷入停滞状态，所以一定要去考虑销售的结构性问题（优质的大客户有多少，新的主力产品卖了多少）。分好之后，以此为牵引再下发一线上报销售目标。

销售目标讲究跳一跳够得着，很多公司是年初打鸡血，年底就变脸，销售为老板的异想天开买单，老板为发展停滞和人心涣散买单，进入恶性循环，自己几斤几两，没点那啥数么？一口吃不成胖子。不过下发目标的时候要留一些BUFFER，可以挑战目标和保底目标的方式去应对，才能确保整体完成。

目标下去一定会有GAP，这时候最聪明的办法是带着下属和周边研讨，寻找弯道超车的路径，发挥群体智慧的力量，而不是单纯给下面画饼或者打鸡血。试想如果下属不如你，一定也是领了任务把你拖下水，如果下属比你强，为啥你做这个位子呢？同时非常反感有些领导，动不动就是：能不能干，不能干走人。遇到这种“一唬二凶三骂人”，没有水平的领导，先炒了再说，不给策略，不给资源，不给打气，可以断定的就是绝对不会兜底，下属只有背锅的份，谁敢卖命去打仗啊。解决GAP很重要的就是争盘子，瞄准弱的对手打。原来段王爷刚进圣无线的时候，才100亿美金，看着领导在台上慷慨激昂，唾沫横飞的讲，未来5年再翻番，心里也是发怵，结果发现H没有不敢喊的目标，也没有实现不了的目标，应了老余的一句话：“求其上者得其中，求其中者得其下”。在行业投资只有5%的年增速情况下，H如果没有每两年干掉一个主流竞争对手（从北电，摩托，西门子，诺基亚，阿尔卡特），增长无从谈起，我多一口对手就少一口。因此，段王爷最初在H的邮件签名档是：友商不死，搬迁不止！

兵马未动，粮草先行，马儿吃草才能跑得快，就怕不敢提要求的下属，闷葫芦从一开始就已经把大家卖了。对大客户过程进展，对新产品突破，对行业突破的首单奖这种悬红类的，一定要加大奖励力度，把标杆立起来，让一部分人先富起来。销售不怕拿的少，就怕机制糟，往往流失的都是不甘于吃大锅饭的能人，尤其在上升通道又被锁死的情况下。还要多讲一句：传统提成制对于打大客户，推新产品，团队配合以及推行统一的营销策略是一大毒瘤，会形成小生态，自留地，指挥棒在现实的短期利益面前自动会被忽视，杠杆撬不动了，从提成制改变成科学的绩效制将是企业营销体系进化的必然。

首先打仗需要参谋，很多企业销售管理部就几个专员小姑娘统计数据，几乎无法做策略输出，案例复盘，这种设置就有问题，一定要建强做大总部，抽调有经验的人来做参谋，教官和造武器，用最优秀的人去培养更优秀的人，才能英雄辈出。其次，要跟周边拉通（研发，供应链），层层互锁，上下同欲，产品没有竞争力，供应跟不上，就是在玩弄销售；最后，如果没有打造一只营销铁军，没有想打大仗，敢打硬仗，能打胜仗的干部，一切都是纸上谈兵！

预算就是目标，预算就是方向，预算就是资源，预算就是考核，一定要从公司上下梳理这个意识，然后依靠过程管理的确定性去确保结果的确定性。