5月13日，福布斯杂志公布了最新的全球上市公司2000强排行榜（2020版），中国有12家建筑工程企业上榜，数量遥遥领先。

从规模上看，中国建筑工程行业处于全球建筑行业顶端。从利润率的角度来看，作为龙头企业的法国万喜与中国榜首中建拉开的差距较大。但尽管如此，从整个中国建筑工程行业来看，很多企业仍然存在利润增长乏力的现状。

全球建筑服务业利润与营业收入排名（单位：亿美元）

一、“大而不强”是过去大家经常用来形容建筑工程行业企业的代名词。

就中国建筑工程企业的普遍现象来看，低层次的竞争激烈、建筑设计水平不高、工程建设组织方式落后、企业核心竞争力不强、人工技能素质偏低、被动响应市场需求等等……是大多数建筑工程企业存在的问题。

尤其是近年来主要建筑工程企业都在向工程总承包和全产业链转型，旧瓶装新酒的不适应性体现的更加明显。

二、组织能力是工程建筑企业打造未来核心竞争优势的关键要素之一。

组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

对于企业来说，组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。

精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。构造一个企业的组织能力，需要从企业精神、员工能力、组织架构三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。

“杨三角”组织能力建设模型（图片来自网络）

三、建筑工程行业组织能力建设经典案例——打造以项目为中心的流程型组织

流程型组织运作示意图（图片来自网络）

Z作为中国建筑旗下钢结构建筑专业建设单位，近年来正在实施从钢结构专业施工模式向以钢结构为核心的总承包模式和钢结构产业集团模式转型。

Z公司形成的“钢结构+”产业模式，在行业内建立了难以复制的效率优势和竞争优势，其中组织能力方面的变革功不可没。

基于建筑行业传统的组织管理模式，Z的组织规模与业务规模的增长呈现出同步甚至更快的状态：

区域管理组织、城市公司、项目公司“叠床架屋“般遍布全国，总部到项目的决策链条冗长、资源能力堆积在总部、中基层管理组织效率偏低，组织效率边际效益递减。

通过全面对标国内外标杆企业，Z启动了以项目为中心的流程建设和组织变革。

基于流程建设，建立了“总部管总、军种主建、战区主战”的流程型组织。

组织变革的关键点，就是“以项目为中心“，在区域建立资源和能力中心，集合专业资源建立事业群“端到端”的经营业务，实现职能服务平台化、共享化。

Z公司组织设计模型

组织变革，尤其是流程型组织建设，是一个系统工程。

组织架构图的画制和部门岗位职责的分配是我们传统意义上对组织变革的理解，但是这并不能解决业务如何在新的组织中运行的问题，就是大家通常所说的“落地”问题。

在从基于管理者能力的层级组织向基于流程机制的矩阵组织转型的过程中，原来靠能人解决问题的优势消失了。

转而增加了大量的沟通、协同、汇报和交叉等环节，从观念上打破了“不能多头汇报“的组织设计原则。

如果缺乏文化引领、流程建设、绩效激励、员工能力、信息化系统等管理体系的协同，效果甚至比层级制和职能型组织更低，这也是为什么大多数组织变革不成功和昙花一现的原因。

在Z的组织变革过程中，前期已经完成了以业务为主线的流程再造。

同时在公司内部大范围组织向标杆企业学习的活动，并且在组织变革的同时展开了业务模式、绩效激励、能力建设、信息化建设、共享中心建设等专业领域的规划，确保组织变革能够深入人心和落到实处。

通过Z公司组织变革的案例我们可以发现，在劳动力和中国制造业红利的基础上，中国工程行业形成了规模大、速度快、成本低的竞争优势。

我们认为，如果企业能结合自身的业务特点，抓住并且解决自身组织效率的问题，那么在下一步“工程师红利”的竞争中，我们必定能实现从大到强的转型，显著提升业务规模和经营效率，成为具有行业竞争力的工程公司。