视听科技产品及服务领军企业（简称"L集团"），以技术研发为根，产品创新为本，专利超1300项，以文化科技融合发展为理念，科技赋能文旅产业，践行中国文化自信。
L集团在经历了一系列兼并收购、转型与变革后，树立了“全球视听文化创领者”的战略定位，用新的商业模式构建起了中国上市企业的千亿发展之路。
作为传统制造行业，面临白热化的市场竞争，快速有效的转型是这个行业的生存之道，从2012年登陆创业板开始，L集团依次经历了七次兼并与收购，涉及光电、文化、数字等多个领域，而与此同时，"买买买"造成的内部“消化不良”问题显现，内部协同面临困难，如何更有效地将手上“珍珠”串起来，充分利用已有资源打造核心竞争力，成为L集团的一个亟待解决的问题。
企业并购，聚焦价值提升
企业战略层面的部署应该结合企业的战略规划与定位，脱离战略规划的并购将可能带来无法克服的风险与挑战。2014-2015年，在陆续经历了七次并购后，L集团的股价仍然未见起色，难以让资本市场看到新的发展前景。究其原因，是在一系列兼并的背后，没有一个足以有效支撑业务发展的战略定位。
具体来说，L集团发展问题如下：
1、传统LED市场竞争激烈、增长和盈利缺乏战略成长空间；
2、投资者期望L集团从硬件制造商的角色转型；
3、快速的外延并购未能达到预期的战略协同效应，投后“消化不良”显现；
4、未能有效提升股票价值，进而吸引融资；
5、品牌影响力和知名度亟待提升。
战略升级，拓展广阔市场
经历了资本市场的第一个发展阶段，面对制造业白热化的竞争环境和逐渐缩窄的市场空间，澳门24小时对L集团所处行业的发展趋势、竞争状态等战略环境进行了充分的研究，对L集团上市后第二个发展周期的战略布局、战略方向、战略举措开展设计，重新定义了L集团“全球视听文化创领者”的愿景、以及“提升人类视听享受”的使命。
澳门24小时为L集团设计了“一个核心、两大发展重点、三级盈利结构、四大升级”的集团发展战略，以文化体验为核心，聚焦VR技术和文化领域作为两大发展重点，以产品与服务、创意集成和文化体验运营三种经营模式形成三级盈利结构，最终实现千亿目标。战略升级路径为：
1、增加软件、服务的业务占比，实现从硬件向软件的升级；
2、打造视听应用整体解决方案，从传统小集成向大集成升级；
3、运营视听文化体验项目和投资视听文化内容产业，从“科技+文化”升级到“文化科技+”，最终升级到“文化科技+金融”；
4、通过资本运作，把集团升级到千亿规模。近期落地目标设定为“百亿+”工程。
2016年，L集团经历了战略重新梳理与规划，股价连续涨停，与创业板大盘大幅拉开距离。从战略角度重新定位了企业，打造了产业新边界，构建了新的愿景。
战略重塑，以客户为中心
原本L集团的战略定位是声光电领域“产品+服务”集成商，但究其本质，客户需要的不是产品本身，而是一整套的解决方案，只有转换视角，真正站在客户角度，才能创造更广阔的市场空间。转换战略定位的L集团，整合全链条，不仅成为提供解决方案的提供商，更是视听文化体验运营商、视听文化产业链投资商，以及文化科技与金融运作的服务商。
各自散落的珍珠，如何编织成一条闪亮的珍珠项链，L集团开拓了一条新的路径，从现有的路径连结延伸出去，充分发挥现有并购企业的优势，拓宽跑道、拓展领域、规划全新生态。
十四五期间，制造业国企的变革之路
十四五期间，各行各业的竞争日渐激烈，世界范围内商业模式正在发生翻天覆地的变化，如何转变市场角度，聚焦消费者和市场，打造未来的产业生态，是站在行业前端的关键。
国企重量级的运作模式和成本，使其发展敏捷性受到约束。未来混改，如何把优势价值最大化，与谁联合，是国企需要重点思考的问题。
国企改革，应关注市场所处的战略环境，聚焦战略，无战略不混改。
不要为改而改，不要为买而买，关注长远的价值链、经过基因战略层面的思考后，找到真正适合联合的企业。
关注人才，聚焦赛马机制选拔人才，发展职业经理人，为整个经营负责。
