文 ︳刘波，澳门24小时组织发展BU总经理、人力资源资深项目经理，企业组织能力转型升级专家，广东省管理咨询专家库成员，擅长成长期企业组织系统构建和战略视角的人才供应链建设。

本文首发于《世界经理人》杂志2019年09/10月刊

提及绩效管理，大多数的企业想必都会有一种“食之无肉、弃之有味”的无力感，也因如此，绩效管理也成了大部分企业内最容易被诟病的部分，从它的定位、实施、评价以及优化过程中，几乎无一例外的都会有杂音。作为从事咨询工作多年的顾问，笔者也见证并参与解决过大量绩效管理过程中问题，从问题样本分析中，因共识层面引发的对绩效管理的不认同以及对评价效果的质疑不在少数。而共识，通常是绩效管理的前提与基础，我们今天谈一下由共识引发的绩效管理中的问题。

沟通达成共识

最近笔者接触到一个案例：客户A是一个细分行业的领军企业，但近年因产品原因，业绩增速放缓。管理者认为产品出现问题的核心原因，在于原有绩效考核体系很大程度的约束了研发人员的创新，于是公司决定进行绩效改革，想通过绩效工具的调整来提升与激发研发部门员工的积极性。改革从开始到落地持续近一年时间，但在进行体系切换后的第一次考核结果发现：原来绩效好的同事按新的方法变差了，原本绩效不好的一部分人反而变好了。结果一出，一石激起千层浪，绩效投诉此起彼伏，还有几个绩效优异的员工因此负气离职，改革工作一时受阻，第一轮实验宣告失败。

笔者后续的访谈沟通中发现，超过7成的被访谈员工认为绩效改革得不到认可主要原因不在评价结果，而是在整个变革过程中从始至终的“不受尊重”！没有人知会他们为什么要这么做，也没有人告诉他们这样做会产生什么结果，但最终要用一个还没法理解的标准去评价工作，大家只能用最消极的方式给出解答。被访谈的中层管理人员给出的回答是，他们也不认为问题全部在于研发员工，但是上级要求他们这么干，他们只能执行。而在后续的高管的访谈中，7名高管给出的2种完全不同的意见，至于最后为什么执行，给出的解释是关键决策少数服从多数！笔者认为，对于一个相对比较复杂的绩效改革项目，如果从上到下，没有充分的共识，出现这个结果也是情理之中。

管理学鼻祖德鲁克曾经说过：管理就是“沟通”， 是通过沟通履行责任的一种实践。那么沟通的实质在我看来就是“通过沟通达成普遍意义的共识”。所谓“共识”是指能够形成基本一致的认知，并让多数员工能够理解、接纳并愿意付出努力去实践。从而形成一种内在驱动力，而不是靠指令式的外在驱动完成。

而在我们所关注的国内客户样本数据中，这一组数据更为惨淡，最后两条的数据跌破15%。从外在动机自主程度分析，我们发现，绩效管理过程表现不尽人意的样本总体反馈出的认同调节与整合调节的普遍较差，造成这个问题的起点，是在未达成共识的前提下通过外部力量进行推动，缺失认可度的绩效管理，结果可想而知。因为共识的缺失，无论是管理者内部，还是管理者与员工之间对一个的理解都会存在差异，在此基础上建立起来的所谓的绩效管理体系恐怕只是一个行政管理工具，能起的管理效果非常有限。

强化三大共识

很多企业在绩效管理过程中强调结果导向，但究竟什么是结果？达成结果的路径是什么？如何衡量结果？结果意味着什么？大多数以“结果为导向”的企业未必深入思考并就此给出明确有解释。如果这些问题没有清晰的答案并形成共识，最终用于考核的所谓结果与管理者心里想要的那个结果，自然也不能同日而语，所谓“以结果为导向”只能从理念变成一个口号。所以，共识作为绩效管理的前提，似乎很少受到重视，也或者，共识应该从哪几个层面建立，也没有达成一致，那么我们所讲的绩效管理的共识，应该包含哪些层面的共识呢？从我们的样本企业提炼的要素，提供以下可参考要素：

一、战略共识：可以理解为与企业相关战略意图、业务、市场、组织、人才、关键任务等方面的内容是否在管理层形成一致，以此为作为绩效管理的有效输入。如果管理层在战略层面未形成有效共识，那么作为绩效管理的输入端便会出现分岐，会影响到后续各个层级对战略及绩效的理解差异。国外相关领域的研究成果表明，在组织中，不同层级主之间共识对组织绩效的提升有不同层面的影响，在形成共识前期，高管管理团队成员观点上的多元性和认知冲突，更可能为组织带来多元化的信息，从而提高企业的绩效，相反，中低层管理人员的共识则更有利于战略执行，进而提升绩效，通过实证研究发现，相比高层管理者，战略共识与绩效之间的正向关系在中低层的管理者中更为明显。而事实上，我们以有限样本企业收集的数据来看，企业管理层花在战略共识层面的时间不够充分，在中小规模企业样本数据来看，更多的是以企业所有人的意志作为共识的基础，缺少共识前提的绩效管理，在发挥干部与员工内驱力的层面效果有限。

二、执行共识：可以理解为在战术分解路径、方法、进度、资源层面的共识，这一层面的共识主要集中在中层管理人员。作为中层人员的绩效管理依据，如果高层与中层之间未形成执行共识，就会影响到中层管理人员对绩效管理输入要素的理解偏差与被动响应，比如，如果销售部门负责人对整体的业绩指标与高层未达成共识，那么销售部门内部指标的分解上会受到诸如指标构成解释、目标差异不可控、员工因目标偏差提前进入消极应对模式以及因预期不可期引起的员工流失等负面因素，因此中层管理人员的执行共识在绩效管理过程中起到了承上启下的重要作用，如果向上的共识未形成，向下的驱动也很难形成，此类共识的差异在销售团队的绩效管理中影响尤其明显，我们的样本企业中超过半数企业存在年年高目标，年年完不成的负向案例，究其本质，就是执行共识未有效形成。

三、标准共识：标准的共识可以理解为对实现结果的衡量标准的一致性是否达成共识。在实际绩效管理过程中，因标准的理解差异与共识差异造成的纠纷是最多的，而样本数据中的接近40%的企业，对标准共识不重视或不去花时间进行基本的共识沟通，造成在绩效管理过程中认知差异、核算结果差异，带来结果就是因为结果偏差损伤了员工积极性以及对标准的认同度。标准会涉及管理团队和员工的切身利益，因此关于标准的定义、解释、应用要在清晰的基础上形成共识，这是进行绩效管理的前提与保障。在样本企业中，我们遇到过不少事前标准不清或无标准，事后奖惩随意或老板一支笔的现象，极大的损伤了员工积极性。

管理就是沟通，是通过沟通履行责任的一种实践

全球第一CEO杰克·韦尔奇认为：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、业务、资源有机地结合起来的所构成的一个完整的管理体系。它也是管理者与员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功达成目标的管理方法。因此共识在企业绩效管理过程前置作用非常重要，但往往因为是前置因素，不是绩效管理环节中的必要因素，常常又被忽视。因此强化共识在绩效管理中的作用，并不断通过共识去完善过程，才能不断推动绩效管理向目标方向前进。而作为管理者，应该做的就是多花时间向员工传达管理的理念并使他们在较大程度上达成共识，有了共识作为前提，绩效管理的推进自然更顺畅一些。